实现营销模式的创新
首先要创新渠道体制，由金字塔向扁平型转变。传统的销售渠道是金字塔式，因其强大的辐射力为产品占领市场发挥了巨大作用。提高销售网点数量，或采用直接营销，如直接邮寄营销、目录营销、电讯营销、电视和其他媒体营销、网上渠道等。
在渠道关系方面，应由交易型向伙伴型转变。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自身或共同的目标而努力，追求双赢。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系，渠道成员责任共担，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
在渠道运作上，应由总经销商向终端市场建设为中心转变。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由"经营"变为"精营"、由"广耕"变为"深耕"时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。
市场重心由大城市向地、县市场下沉。曾经，许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市或至少省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业将市场重心转移到县区设立销售中心，这样做更可能做好地区市场。以县为中心设立办事处则可能做好县城-乡镇-村级市场。市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而"下沉"则要求在每个县选择、设立经销商。
渠道激励方面，由让经销商让利变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商队伍有四点不足：市场开发能力不足，促销能力不足，管理能力不足，自我提高能力不足。因而，厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商发"奖金"，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。
渠道管理方面，由重结果变为更重过程，加强对渠道及其成员的过程管理是渠道管理的核心工作。渠道流程表明了渠道的运作过程与轨迹，对渠道成员过程管理的目标应是保证渠道有序、高效运转。渠道管理包括销售管理、促销、广告策划管理、渠道支持与维护、渠道规则、财务监控、奖惩，以及渠道性能评定与管理。
明确渠道建设方向
竞争特性是企业发挥渠道优势，从而获得竞争优势的重要途径。主要有两方面改进方向。一是控制交易费用。商品在市场上的每一次交易都要发生交易费用，利用中间商可以有效地减少交易次数，降低交易费用，但过多的中间环节又会增加流通费用，增加成本，因此企业应全面衡量各方面得失，确定最佳渠道层数。
二是信息控制。信息是企业的战略资源，市场竞争的成败在很大程度上取决于企业获取信息的能力。各种渠道对信息的控制水平不同，应优先选择有利于信息沟通的渠道。同时，企业要注意对渠道进行合理布点。渠道分布一般应尽量贴近目标市场，这有利于顾客选择和比较。在竞争上，可以与竞争对手在相同的渠道上竞争，也可以避其锋芒、另辟蹊径，如避开竞争白热化的闹市区，在郊区设置销售点等。
另外，要通盘考虑产品所涉及的产品单位价值、产品体积大小和重量、产品耐久性、产品的技术性和销售服务要求等方面的内容。一方面，产品的单位价值愈低，销售线路愈长;反之，单价愈高，销售线路愈短。这主要是因为生产商无法为成千上万个小额的订货一一包装、开票和送货，通过中间商可以大大简化销售业务。另一方面，零售商销售的商品品种繁多，不可能为了进货而同大量的生产商打交道。同时，为了节省运输和保管费用，体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短销售路线。
此外，企业还要注意考察中间商的目标市场接近程度、运输和储存能力，以及对本企业产品的销售政策、提供服务的能力、信誉、财力和管理能力。若企业的产品为单价较低的日用品，则生产商一般需要挑选经销多品种商品的中间商，这样可以扩大自己产品的销量。
建立与企业发展阶段相适应的营销模式，提升渠道的市场竞争能力，是农机营销渠道的发展之路。
