不是阿肯色州的本顿维尔城走向世界，而是世界走向本顿维尔。不管你是传媒业大亨、玩具业巨头还是富甲天下的阔佬，都得开著租来的汽车，从沃尔顿大街往北走，经过烤肉店和快速修车铺，然后开进一个挂著“供应商”牌子的停车场。别指望会有一群人前来欢迎你。你自己找到人头攒动的等候室，然后坐下来等著，你会觉得那屋子就像是机动车辆管理所。赶路赶渴了吧？屋子后面有卖可乐的机器。想喝咖啡？请往收款箱里投一毛钱。要是想换零钱，换钱机就在那儿。
出来接待你的那位年轻采购员的工资远不如你高，名气也远不如你大，手里却掌握著 10 亿美元的采购预算。他把你领进一间七英尺宽、十英尺长的蓝色小房间里──里面只有一盏日光灯、一张桌子和一幅萨姆先生的照片。那位采购员永远是一副彬彬有礼的样子，问道：沃尔玛能从迪斯尼购买什么产品吗？
如果你是沃尔特 迪斯尼公司的一位高级主管，你以前肯定来过。你的公司卖给沃尔玛（Wal-Mart）电影录像带、卡通玩具和许多别的商品。可是，一旦那位采购员说起迪斯尼可否制作一部短片，讲一个迪斯尼卡通人物在沃尔玛的故事──就是为店员们鼓劲、或许会在沃尔玛内部电视网络上播放的那种宣传片──你肯定会说不行：迪斯尼人物不能被制作成这么低劣的商业广告。好吧，这没有关系。杰弗里 卡曾伯格 （Jeffrey Katzenberg）就来过这儿，他的梦工厂（DreamWorks）摄制组拍过最好的《怪物史莱克》（Shrek）电视片，宣传沃尔玛式的员工欢呼行动……
不光“史莱克”电视片获得了巨大的成功，卡曾伯格在本顿维尔逗留的时间之长同样出乎任何人的意料。他最近承认：“我在过去的 45 天中来过这里三回。我简直说不出我有多么尊重和喜欢这儿的效率……。他们能请我来，我感到不胜荣幸。”如果你不信，那是因为你没看到过卡曾伯格做沃尔玛式的欢呼动作。
一位大名鼎鼎的电影厂老板竟然举著拳头对“给我一个 W！”的命令做出应答，此举也许会引起同行的耻笑。可是，说起沃尔玛在 2001 年使《怪物史莱克》成为当年最畅销的 DVD ──在它的商店里，到处都是这个绿色怪物的形象──谁也不再笑话他了。华纳家庭影像公司前任总裁、DVD 之父沃伦 利贝法布（Warren Lieberfarb）说：“杰弗里想出的办法是他的竞争对手们没有想到的。对好莱坞来说，沃尔玛是世界上最大的财源。”
所以，你会发现现在有两类经理：一类已经学会按照沃尔玛的规则行事，一类至今还没有找到在欢呼行动中最后一个问题“谁是第一？”的正确答案。 “是顾客！永远是顾客！哇！！！”在沃尔玛成立的 41 个年头里，美国企业界一度拒绝承认这家零售企业是同道企业。沃尔玛是美国的无名小卒、卖便宜货的贩夫走卒──甚至连这还不如，是一家廉价商店。今年，它完成了形象转变。沃尔玛是《财富》杂志最受赞赏的公司，标志著这家世界头号大公司──没错，它取代了去年在《财富》500 强中独占鳌头的埃克森－美孚公司（Exxon Mobil）──第一次成为最受尊重的企业。你也许会说，沃尔玛总算适应了美国企业界。其实，更准确地说，是美国企业界适应了沃尔玛。
要想理解这个惊人的变化，就得了解大公司── 1992 年萨姆 沃尔顿（Sam Walton）去世时，沃尔玛就已经是家大公司了，尽管当时规模只有现在的 1/5 ──与一家赋予“大”字全新意义的公司之间的区别。如果传统的衡量标准──如沃尔玛的销售额超过 2,400 亿美元或拥有 130 万“合伙人”（员工）──还不能说明问题的话，下面的资料也许能用得上：去年秋天，沃尔玛的日销售额为 14.2 亿美元，超过了 36 个国家的 GDP 之和。
它是 21 个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数。
它今年的增长规模相当于新建一个──你可以任选其一──道氏化学（Dow Chemical）、百事可乐、微软或洛克希德 马丁（Lockheed Martin）公司。
如果用它每年因失窃而损失的大约 20 亿美元成立一家公司，可以在《财富》1,000 强中名列第 694 位。
对于沃尔玛公司不好张扬的首席执行官李 斯科特（Lee Scott）来说，这些资料意味著他经营的公司可能是世界上最有实力的企业。对于美国企业界来说，其意义更加令人振奋。比如说，它意味著沃尔玛不仅是迪斯尼公司的最大客户，而且还是宝洁、卡夫（Kraft's）、露华浓（Revlon）、吉列、坎贝尔汤（Campbell Soup's）、RJR 烟卷等一长串美国名牌产品制造商的最大客户。另外，它还意味著，这家国内最大的 DVD 销售商同时也是杂货、玩具、枪支、钻饰、CD 光盘、服装、狗粮、洗涤剂、首饰、体育用品、电子游戏、袜子、床上用品和牙膏的最大经销商──不消说，它还是最大的相片冲印商、眼镜商、私营卡车车队运营商、能源消费大户和房地产开发商。最后一点，它还意味著许多行业中的真正具有影响力的市场不再集中在好莱坞、辛辛那提或纽约，而是在阿肯色州西北部的丘陵中。如果你觉得这听上去匪夷所思，那是因为你没有去过涅瓦公司（Newell Rubbermaid）在本顿维尔的新办公楼，从沃尔玛总部开车去那儿只需 60 秒钟。它是驻该地 200 家公司办事处（这些办事处形成一个所谓的“卖主城”）中的一个，涅瓦公司“沃尔玛分部”的 50 个职工就在这里安营扎寨。一位经理说：“这里的一切都带有沃尔玛的特点。”他的话一点不假。这里的地毯与沃尔玛总部的地毯完全一样。里面装修低档的小办公室也一样。一层的布置同“沃尔玛店堂一模一样，”摆放著涅瓦的玻璃器皿、夏皮牌书写笔、垃圾桶、勒福乐牌百页窗帘等商品。楼上的墙壁上挂著萨姆 沃尔顿的画像和格言，就连挂历也让位于“沃尔玛的时间计算法”：第九周指的是从二月一日开始的公司财政年度的第九个星期。接待 我的人说：“你得与你的客户一样。”
涅瓦公司的经营之道被总结为一个数字：15，即该公司经过沃尔玛收款机售出的商品的百分比。这个数字说明了，涅瓦公司首席执行官乔 加利（Joe Galli）每年为何要用 4 个星期巡访沃尔玛商店，涅瓦为何在没有沃尔玛的参与时很少设计或推出新产品，沃尔玛分部总裁史蒂文 沙耶尔（Steven Scheyer）为何要向每位新雇员发一本萨姆 沃尔顿的自传。（这个数字也说明了从纽约到阿肯色首府小石城之间为何没有直飞航班，而美国的航空公司每天却有两个从纽约拉瓜迪亚机场飞往本顿维尔的 直达航班。）沙耶尔说：“我们与这些人同呼吸、共命运。大家只关心｀沃尔玛需要什么样的夏皮笔，沃尔玛需要什么样的盥洗用品，需要什么样的购物车？＇”难怪斯德哥尔摩综合症──即人质最终与劫持者合作的现象──成了一些公司的难题。行业营销公司（TradeMarketing）的顾问斯蒂夫 克利尔（Steve Cleere）说：“他们先是反抗，随后便精神崩溃，最后站到了对方一边”。“他们想沃尔玛之所想，而不是品牌制造商之所想，这时他们就该调走了。”什么是沃尔玛之所想，这一向就不是秘密：用尽可能低的价格来采购商品， 用超低的售价让利于消费者，看著商品以疯狂的速度从货架上消失。（批评沃尔玛只顾利润的人有一点说错了：沃尔玛一心只顾营业额，并且通过让利于消费者来提高营业额。）它只要求供应商报出最低价格和供货时间，别的无须多言。银矿公司（Silvermine）是一家帮助制造商向大零售商销售产品的咨询公司，该公司的保罗 凯利（Paul Kelly）说：“甚至连讨价还价的余地也没有。谁也不敢对它报虚价。”如果有哪个供应商提高了报价，我们祝他走运：从一些事例中可以看到，沃尔玛只按原先的价格付款，它这样做是出了名的。乔 加利告诉他的部下：“提价的 日子一去不复返了。”
通过有条不紊地强制行使“定价权”从制造商那里榨取利润并转让给消费者，沃尔玛开始营造出一种全国性沃尔玛效应。经济学家们如今认为，沃尔玛的“天天低价”有助于“天天低通涨”，意思是说，所有的美国人──甚至包括“旋风帮”，这伙人一言不发地推著空购物车在超级市场里走来走去表示抗议──都无形中受益于这家零售商的强大势力。此外，麦肯锡公司的一项调查表明，美国在 1995 至 1999 年之间的 生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦 巴菲特（Warren Buffett）说：“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是：每年 100 亿美元。要记住，这就是今天的沃尔玛。零售期货公司（Retail Forward）顾问艾拉 卡利什（Ira Kalish）写道：“随著沃尔玛不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”以服装业为例，沃尔玛正从传统服装转向廉价时装，它新推出的“乔治”系列就是例证，该系列中的职业套装如裙子和上装，售价在 8.87 到 28.96 美元之间。这样一来，迫使从布卢明代尔百货公司（Bloomingdale's）到南美小国，人人都为价格和形象展开竞争。NDP 时装世界公司的联合总裁马歇尔•科恩 （Marshal Cohen）说：“沃尔玛把时装业搅得一片混乱。”在好莱坞，沃尔玛大力推销廉价 DVD（价格低到 5.88 美元），加快了电影公司之间的分裂，有的电影公司如环球（Universal）不想放弃获利颇丰的出租业务，另一些制片厂如华纳公司（Warner）则在走大批量生产低利润产品的路子。处于这两方之间危险地带的是维亚康姆（Viacom）旗下的 Blockbuster 公司，该公司首席执行官约翰 安蒂奥科（John Antioco）说：“我们不想参加赔钱生产 DVD 的疯狂行动。”
与此同时，便利店正在受到如今设在沃尔玛停车场里的 700 个加油站的威胁，导致石油销售商纷纷呼吁进行保护性立法。便利店全国联合会（National Association of Convenience Stores）发言人杰夫 莱纳德（Jeff Lenard）说：“十多年来，我们没有见过汽油零售利润低到如此地步。”
在沃尔玛的势力范围里，品牌大战也越发激烈。在电池方面，稳居第三的Rayovac 公司运用“沃尔玛天下无敌”低价战略向“劲量”（Energizer）和吉列公司的“金霸王”（Duracell）叫板。焦头烂额的利维 斯特劳斯公司（Levi Strauss）过去根本不屑于垂顾廉价商店，去年夏天却把前程押在了挂在沃尔玛衣架、价格不到 30 美元的牛仔服上。玩具公司由于担心出现单极世界，也在忧心忡忡地关注著玩具反斗城公司 （Toys“R” Us）的命运，并且积极地帮助该公司提高收益。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的一位零售业专家亚历克斯 林特纳（Alex Lintner）问道：“如果玩具反斗城公司垮台，凯马特（Kmart）也步其后尘，你愿意把你 60% 的玩具卖给沃尔玛吗？”简言之，2003 年的沃尔玛在很多地方就像 2003 年的美国：一个带著土气的唯一的超级大国。和山姆大叔一样，每家公司在世界上的位置在很大程度上都要从萨姆先生的角度来确定。你的公司像和中国一样的“战略对手”呢，还是像英国一样的“伙伴”？是像以色列一样的客户，还是像也门一样的敌方供应商？是像法国那样既从超级大国的领地里受益，又不停地抱怨？还是……比方说一个“目标”（Target，也是一家超市的名字──译注）？你可以喜欢这个超级大国，也可以憎恨它，或者──最有可能的是──既爱又恨。但是，你无法忽视它。
奇怪的是，过了这么多年，沃尔玛在公众中的形象依然如萨姆•沃尔顿的那副乡巴佬尊容。如果你花上足够的时间去了解这家公司的内情──在那里，没有比沃尔顿著作中的一则语录更能说明这一点了──你会轻易地得到这样一个印象：这位创始人正在高高在上地治理著他的公司。当然，过去十年的急剧发展是在他依然健在的门徒戴维 格拉斯（David Glass）以及李 斯科特的领导下实现的，斯科特 2000 年接任，时年 53 岁。然而，了解沃尔玛的最佳途径是同雪莉 钱德勒（Shelly Chandler）这样的人谈话。她是一位海军上校的女儿，第一份工作是分拣发票，每小时挣 4.65 美元。90 年代中期，她成为一位年薪五万美元的服装采购员，手里掌握著 10 亿美元的预算。钱德勒 回忆道，“我虽然态度生硬──多谢夸奖，萨姆──但我生意做得好。”她尽管在 1996 年因孩子生病离开了沃尔玛，但至今说起它时还用“我们”来称呼。“萨姆叫我们既强硬又公平。这正是沃尔玛越做越大的原因。”在被问起自己能支配十亿美元的感觉如何时，钱德勒沉默了一会儿后说：“我当时拿著全美国最大个的铅笔。如果有人没有按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。”早年的零售巨头如西尔斯（Sears）和 A&P 公司当年创立伊始就已占上风。《财富》在 1930 年发表的一篇文章指出：“A&P 的要求实际 上成了经济法。”（该杂志还惊叹道：“即使在纽约市人人都是每天下蛋的母鸡，也不能满足 A&P 的需求。”）使宝洁、可口可乐和露华浓等公司后来居上的是电视的诞生（它们不仅赞助而且占据了 50 年代的一流电视节目“64,000 美元问答”），外加禁止商家以低于标价的价格销售产品的法律。哈佛大学的特德罗（Tedlow）说：“沃尔玛所做的是把这种情况重新颠倒过来了。商家掌握著极大的权力。”使沃尔玛得以行使这一权力的是它如今拥有的 2,440 亿美元销售额。许多人认为该公司在残忍地运用这个权力，对供应商敲骨吸髓，榨取他们的每一分钱。如果情况属实，你就会发现制造商们的利润在不断减少。事实如何呢？根据 Value Line 的统计，在 1992 年至 2001 年期间，家庭用品生产商的经营利润实际增长了 48%，食品加工商的利润增长了 30%，软饮料制造商的利润增长了 14%。尽管人们在流传那些令人谈虎色变的故事（有些企业家指责沃尔玛剽窃他们的产品建议书里的想法私下生产），但是在 Cannondale Associates 对 122 家制造商进行的一次调查中，沃尔玛仍然高居“最适合与之做生意的零售商”之首。银矿公司的保罗 凯利说：“我觉得大多数人会说，沃尔玛是他们最大的财源。”这是怎么回事呢？如果你知道大多数零售商对供应商提出的苛刻要求，就会明白其中的道理。货位费、商品展示费、正常货损率、处置费、迟延罚款、特色销售回扣、超级杯球票等等，每一样小小的额外要求都会给零售商带来好处，吃亏的是供应商，当然最终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本打入价格。与之相反，沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，它这一点是出了名的。涅瓦公司的沙耶尔说：“这样做很单纯。所有的额外收费── 1% 是这个费，2% 的那个费，｀我要求打点折扣……我需要额外留出一笔钱搞每年一次的高尔夫球赛,＇等等──在这里都没有。他们会想方设法多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”
尽管这部分讨价还价完全是当面进行的（这只是一种比喻的说法，因为那些蓝色谈判室本来就很窄小），沃尔玛也用“伙伴”方式开展经营，双方相互交换信息，以利商品一路顺畅地从原料加工地流向收款台。哈佛商学院研究供应链的教授阿南思•拉曼（Ananth Raman）解释道：“与其说它从供应商那里榨取利润，不如说它是从谈判过程中获取好处。”因此，尽管可以把涅瓦公司的“我们爱沃尔玛”战略视作效忠客户的极端例子，我们还应考虑到涅瓦从交易中获得了什么：其销量不仅庞大，而且──多亏了“天天低价”战略──可以预测，这能使它的工厂继续全面开工、保持稳定的产量。没有广告成本，也没有“黑心钱”。沃尔玛甚至还会承担卡车去涅瓦工厂拉货的费用。许多供应商──包括宝洁公司──都十分喜欢这种模式，并且敦促其他客户也这样做。不仅如此，涅瓦公司还从沃尔玛那里获得数以百计的产品信息。亚利桑那州的一家分店提出，西班牙裔的顾客想要一种名叫“caldero”的炊具。没问题。五金部发现“轻工类”清洁产品销路不错，要求上市时间为 90 天。实际上，直接控制著美国制造业的是顾客──这就是人们为何把沃尔 玛看作世界上最能随时做出细微调节、将顾客的需求变为现实的工具。这是一种“三赢”模式。
但是，玩这种游戏需要经常进行调整。除了不断降低成本之外，还得处理好所有通过“零售链接”（RetailLink，一个使供应商通过沃尔玛世界了解其产品动态的系统）源源不断提供的大量信息，因为谁也不想使库存过大或不足（后一种情况更糟）而得罪沃尔玛。有一种电子“销售记分卡”能够帮助你了解你目前的状况。
与此同时，你还应当不断地向沃尔玛提供如何使其卖场更吸引顾客的“欢乐销售”点子。如果你是 Power Rangers 游戏软件的制造商，这意味著你要制造出世界上最大的充气模型──一个 5,000 平方英尺的月亮，拿到各地沃尔玛分店的停车场里巡回展出。如果你是可口可乐生产商，这意味著你要尽量安排由你赞助的从加利福尼亚到亚特兰大的奥林匹克火炬接力长跑路过每一家沃尔玛商店。你可能被“鼓励”购买沃尔玛内部电视网络上的播出时段。你假如拥有“门类经理”的特权，就有义务向沃尔玛提供有关果冻、女用内衣或 Hulk Hands 游戏软件市场发生的所有情况。总之，你最好开始像一个零售商那样去思考。涅瓦公司在本顿维尔总部的一位副总裁丹尼斯 布鲁斯（Dennis Bruce）说：“如果你只关心你自己的货物，你就完蛋了。你必须去关心从收款台出去的是些什么商品。”
在沃尔玛，有人开玩笑地称这种做法是“得罪卖主”，但这种做法却无法持续很久。涅瓦公司的沙耶尔说：“人们觉得自己和公司高层关系很铁，但是，如果你业绩不佳，这种关系本身等于零。”沙耶尔的父亲在 60 年代把生意卖给了萨姆 沃尔顿。
本顿维尔偶尔也会给老朋友一个意想不到的打击。据传，宝洁公司同沃尔玛的伙伴关系始于 1987 年的一次泛舟旅行，当时，沃尔顿和宝洁的老板同意共享信息，而不是相互隐瞒信息。可是沃尔玛在 2001 年不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质”洗衣粉，价格大约只有宝洁的家庭装“汰渍”牌洗衣粉的一半。（宝洁公司的女发言人当时说，此举“丝毫不影响双方的关系。”说得好。我们也和麦当劳注册的品牌“财富”没有矛盾。）如今有一些传言──但沃尔玛没有加以证实──说，沃尔玛正在准备推出第二种价格更低的洗衣粉，用的是它的“好价钱”（Great Value）商标。行业营销公司的克利尔说：“我不敢肯定（宝洁公司）是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。”“汰渍”牌洗衣粉如今占据的货架仍然是“萨姆”牌洗衣粉的大约四倍；沃尔玛美国市场主管汤姆 库格林（Tom Coughlin）说，制造商的品牌仍将是沃尔玛所依赖的基石。但是，沃尔玛自有品牌所带来的威胁，把它最信赖的供应商都变成了竞争对手。沃尔玛的 Ol' Roy（这是萨姆 沃尔顿在 1970 至 1981 年期间养的那条英国猎犬的名字）牌狗粮没有做广告，几乎是不动声色地超过了雀巢公司的 Purina 牌狗粮，成为世界销量第一。“好价钱”牌漂白剂在有些商店里的销量也超过了 Clorox 牌。
这就提出了一个棘手的问题：准确地说，什么才是品牌？只要沃尔玛作为一个自有品牌营销商而不仅仅作为销售商而发力，它便可能加快一些地位比较软弱的品牌的死亡。就连宝洁公司都把重点集中到了 12 个赢利品牌如“佳洁士”（Crest）和“帮宝适”（Pampers）上。制造商们如今担心失去与消费者的直接联系。二十年前，它们的广告预算中有 65% 给了电视台和其他大众媒体，如今则有 60% 给了零售商，用于店内促销之类的活动。正如研究机构福瑞斯特（Forrester）的一份报告所预测的那样，人们所担心的是“沃尔玛会成为第二家宝洁。”大家都怕见到沃尔玛的人成为自己公司的新任营销副总裁。如果拽著巨人格列佛的外套往前走毫无乐趣可言，但这样肯定 比被他踩在脚下强。多年来，沃尔玛在零售业一路所向披靡，先是摆平了夫妻小店，接著打垮了 Ames、Bradlees 和凯马特等廉价商店，最后瞄准了玩具反斗城之类的专营零售商──正准备消灭这些“门类杀手”。如今，似乎没有一个产品门类安然无恙。不妨问问你周围的食品杂货商。这个完美无缺的微利行业受益于 Kroger 和 Albertsons 等巨型公司在过去十年的合并与削减成本。但是，这些收益大多成为公司的利润，消费者却没有得到实惠。如今有了沃尔玛，再想大把大把地赚钱，就有点像想在大狗熊面前大口大口地吃肉那样： 你手里的肉是吃不了多久的，甚至连你也会被吃掉，除非你现在就开始逃走。沃尔玛在一片哄笑中涉足食品业，但只用了十年就成为世界上最大的食品杂货商；根据瑞银华宝（UBS Warburg）的一项调查，沃尔玛把它所打入的市场里的价格平均压低了 13%。其效应不啻是一场地震：Kroger 不得不接连降低成本，以缩小价差；Albertsons 不得不完全放弃一些市场；大批的咨询顾问如今也在给杂货商们出主意，教它们如何同这头体重达 800 磅的大猩猩摔跤。沃尔玛每次行动，都会采取鲍威尔的集中优势兵力主张。
设想一下你就是沃尔玛的一位战略计划人员，正在四处寻找别的 高价值目标。哪些市场里还有中间商在谈论如何赚大钱、让消费者吃亏？有人是说二手车市场吗？没错！这是原始零售业中的最后一座堡垒。你要是去休斯顿的几处沃尔玛超级购物中心的停车场里转转，就会发现有人打出“不二价”的招牌，悄悄地试行这种没有讨价还价的交易方式。还有别的行业吗？微软的情况怎么样？它的利润率是──不知对不对？
── 44%，而且手里还有 380 亿美元的现金。萨姆先生不会答应的。不信就登录 walmart.com，你会看到售价只有 199 美元的计算机，用的软件是刚刚上市的 Windows 的竞争对手── Lindows。
还有金融服务业！有关部门两度挫败了沃尔玛收购一家银行的企图，但是，我们并不需要由银行来提供在线转帐和汇款服务。请看这条信息：通过西部联盟公司（Western Union）从得克萨斯往墨西哥在线汇款 1,000 美元的费用是 50 美元。如果只汇 12.95 美元呢？通过邮电局汇出要付 90 美分，在沃尔玛只需 46 美分汇费就行了，而且去你家附近的分店就能做到。沃尔玛假日，互联网接入，鲜花速递，通过 Netflix 在线租借 DVD，这些服务项目都在陆续推出。
沃尔玛强调说，许多此类实验无非是实验而已。但是，该公司向来善于把自己当作试验室，来回地试验、改进，直到一个点子──唰！──全面开花为止。这就是你哪怕有最不著边际的想法都别放弃的原因──比如，沃尔玛可以和一家韩国汽车公司合作生产自有品牌的汽车，沃尔玛可以收购一条药品生产线，沃尔玛可以向其他商家搞批发，等等。别以为你有妄想症，本顿维尔就不会来找你。
沃尔玛是一台瞬间能提速到 100 公里的发动机，它是由三个强大的汽缸推动的：规模、范围和速度。它的规模有目共睹。它的业务范围足以使它的玩具部在节日前“膨胀”，过后又销声匿迹，而玩具反斗城公司只能一年到头卖玩具。（沃尔玛的业务范围之广，还能使它把任何 门类的商品──汽油、软饮料，什么都行──赔钱销售，以招徕大批顾客。）其速度可能是最令人生威的。沃尔玛的商品不等公司付完款，其中的 70% 就已经被人买走，周转速度之快可见一斑。速度，说明了为何它让从中国开出的货轮一艘穿过苏伊士运河，一艘横跨大西洋，从而使同时抵达美国东西两个海岸的货物恰好各为 50% ──这样做从短期来看成本很高，从长期来看速度要快得多。尽管沃尔玛一家分销中心的内部布置令人联想到电影《夺宝奇兵》（Raiders of the Lost Ark）中的最后一个场景──由卫生纸堆成的 42 英尺高的走廊一眼望不到头；其实，有许多商品根本就没有运进仓库，而是从车上卸下来后，直接通过 24 英里长的传送带装上了出货卡车。这给竞争对手们只留下了两个选择（其中不包括投诚，因为本顿维尔不搞并购）。选择一：按照沃尔玛的规则做游戏。这样做风险很大。凯马特在 20 世纪 90 年代的经验证明，这样玩形同自杀。而另一方面，早就深谙打折技巧的公司──如 Costco、Family Dollar、Publix 百货连锁店等──却能在同沃尔玛这个最高速轮滑场的抗衡中发展起来。因此，第一条选择应该附上一则警告，就像滑道旁的黑色菱形指示牌上所写的那样：非高手莫入。 选择二：不按照沃尔玛的规则做游戏。这通常是一个更好的选择。食品杂货店的顾客定期去逛 H-E-B 公司，这家德克萨斯连锁食杂公司在一些“目标产品”方面令沃尔玛自叹弗如；比如，H-E-B 公司的冷库里大量储藏著当地人爱吃的一种用波蒂特出产的草莓制作的冰淇淋。难怪沃尔玛已经在考虑走类似的路子，它正在根据手中的大量数据中搜集情况，以便使每家分店都能迎合当地人的口味。人人都在思考的问题是，沃尔玛的支配地位还能获得多大程度提高？现在，每周都会有 7,000 多万人在它的货架间穿行、购物。公司的货车司 机们都接受过培训，知道如何躲避那些想与沃尔玛的货车碰撞、从而得到一笔数目可观的赔款的驾车者。美国造币厂在 2000 年选择沃尔玛，而不是银行，来推出它的萨卡加维亚（一位传奇式印第安妇女──译注）纪念金币。“目标”（Target）连锁超市公司在 2001 年 9 月 12 日居然无法找到美国国旗，因为有人在头一天就动手买下所能买到的每一面国旗。猜猜是谁干的？看来，搞霸权者无出其右。
你只要有小学五年级水平，稍稍计算一下就会得出惊人的得数：如果沃尔玛能保持 15% 的年增长率，它的规模在五年后就会增长一倍。 首席执行官李 斯科特问道：“我们能扩大一倍吗？”“没问题。扩大两倍呢？我认为有可能。”
这是一派胡言？也许不是。沃尔玛的超级购物中心（食品杂货加普通商品）大约一半设在南方 11 个州，因而在加州和东北部还有大量的扩张空间。而且，本顿维尔也越来越懂得如何别出心裁地克服当地政治和房地产方面的障碍。今年一月，它在洛杉矶附近的鲍德温希尔开了一家超级购物中心，那是一幢三层建筑，装有可供购物车上下的滚梯。总之，今年沃尔玛平均大概每天要开一家新店。除了向外扩张之外，它还在填补空档。斯科特说：“我们发现，某一地 区的人口不必像我们原先认为的那么多，便可以支撑一家超级购物中心。所以，你可以大约每隔四英里就开一家店──比如在阿肯色州的罗杰斯和费耶特维尔各开一家。在达拉斯、休斯顿和亚特兰大也一样。”在这划分成四英里的地块里，沃尔玛正在开建新超市，或者叫“小型超市”：把它们巧妙地设计成食品－药品联营店，外加自动付款台、信用制咖啡和点心自助点、驾车购物药房和半小时相片冲印等便利服务项目（最后一种服务是根据一项调查结果设立的，该调查发现 50% 女性顾客的手袋里装有未冲洗的胶卷）。在阿肯色州，沃尔玛甚至还试图单独开药房。如果你不小心走进拥有 4,600 万收费会员的萨姆俱乐部，或是登录以“轻松进入更多的沃尔玛店”为使命的 walmart.com，你会感到纳闷：在走向“市场饱和”的路上，本顿维尔还有什么经营模式不会去考虑的呢？斯科特说，有的，“你不会看到沃尔玛开的赌场。”
这就给我们提出了最后一个问题：有谁来判定沃尔玛是否权势过大？政府不会勒令发展到这么大规模的公司分拆吗？在这个案例中，简短的回答是“不太可能”。反托拉斯法的目的是保护消费者，而不是竞争者。（至少在美国是如此，但在德国则不一样，一位德国法官去年就曾下令当地的沃尔玛店提高售价。）垄断商人 会抬高价格，而沃尔玛却在降低价格──在有些情况下，它这样做比反托拉斯检察官的措施还要具有反托拉斯的效果。不过，沃尔玛也越来越认识到自身的规模问题。西尔斯和伍尔沃斯（Woolworth）公司靠建造世界上最高的摩天大楼来显示其实力，沃尔玛却在努力既使自己无处不在又让人们熟视无睹──它只想成为你身边的友好的超级邻居。这也许并不是刻意而为，而是出于文化方面的原因。萨姆 沃尔顿用服务与民主的语言建立起一个得到消费者热烈拥护的王国──他说，消费者“表示拥护与否的方式是走人或是留下”。如今，该公司仍然这样看待自己──而且似乎对别人全都不这样看而感到迷惑不解。别忘了，这家美国最受赞赏的公司同时也是受抨击最多的公司之一，新闻界最近频频报导了一些集体诉讼案，指控沃尔玛强迫店员无偿加班。斯科特说：“过去，我们是因为有雄心大志而受到责备，如今却要为与众不同而受到责备”
这不仅令人多少联想起当年一个新成立的共和国，它后来变成了超级大国，并且吃惊地发现，世界上许多国家都把它视作帝国主义恶霸。无论是受人赞赏还是遭人憎恨，被人效仿还是为人诟病，令人钦羡还是让人惧怕：沃尔玛如今正要一统天下。
