仅仅重视市场等销售终端是不够的，关注奶农及奶源等上游链条的各个环节，促使产业链上中下游三方平衡发展，才能为中国乳业带来平稳的“正三角”.
1月2日，三元公布了并购三鹿的调整方案。在三鹿进入破产清算程序之后，三元方面同意其全资子公司河北三元食品有限公司在三鹿集团进行破产财产处置前，租赁其中部分资产进行乳制品生产加工。
2008年的最后一天，即三鹿前董事长田文华等人受审当日，石家庄三鹿集团总部的“三鹿”标志开始陆续被拆除，其核心工厂之一--三鹿集团乳品三厂，“三只奔跑的鹿”标志也已被三元厂标的“三个被分成两半儿的红色圆圈”所取代。新换上的“三元”标下方，是写着“吸取教训，正视现实，凝心聚力，重组新生”的红色条幅。
“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，市场上将只有供应链而没有企业。”这是英国着名市场营销和物流管理学家马丁·克里斯托弗的预言。
正如他所指出的，随着时代的发展，“分工为王”的理念成为经济发展的主流，而这一理念在带来行业细分、人才专业化的同时，也存在着不成熟甚至产业链断裂的弊端---“千里之堤，溃于蚁穴”,往往产业链条中一个细节出现了问题，将直接造成整个链条的溃塌。2008年中国乳业的行业危机事件就是如此。
2008年是中国乳品行业不平凡的一年，如果说没有行业危机，没有全球金融海啸，那么属于中国乳企的2008将是光灿和荣耀的一年：在冰雪灾害和汶川地震的抗震抢险中的出色表现，加深了社会对乳企的良好印象；北京奥运会上，中国乳品第一次登上奥运舞台，让世界认知了具有国际品质的中国乳企。但是，小小的不法奶站用一种鲜为人知的化学物质，就使中国乳业十多年来创造的行业神话在瞬间灰飞烟灭。
因此必须认识到，这背后的行业过快的发展速度、多年来积淀下来的对奶源等基础设施投入的相对薄弱、甚至有些企业“先建市场再建工厂”的策略，等等，都是此次危机的导火索。
“乳品行业最沉痛的事实为自己上了深刻的一课：产业链上的每一个环节都是行业的精髓，缺一不可。平衡整个乳业产业链，将环节分散细作，转化为纵向一体化的发展方式，增强整个产业链的竞争力，对于现阶段的乳品企业来说，才是关键。在这个趋势下，任何一个企业都必须重新思考如何构建自己的产业链。”内蒙古伊利实业集团股份有限公司执行总裁、中国乳制品工业协会副理事长张剑秋说。
尽管在近些年“分工为王”的大行其道让纵向一体化这一企业战略大为失色，但是不可否认，纵向一体化不仅可以保证原料的供应和产品质量，更可以为企业获利。
所谓纵向一体化模式，就是从产品的设计和开发、生产、营销和推广、分销与零售等产业链上的各个环节全部由公司来完成。该模式一个最大的好处就是可以使企业掌控产业链上的每个环节，以保证原料的供应和产品质量，并提升公司的毛利率。最直接的例子就是自己既养羊又卖羊绒衫的鄂尔多斯，中石油、中石化和伊利等企业亦是此种生产模式下的实践者和受益者。
张剑秋认为，对于中国乳业来说，纵向一体化就是整合整个供应链。
仅仅重视市场等销售终端是不够的，关注奶农及奶源等上游链条的各个环节，促使产业链上中下游三方平衡发展，才能为中国乳业带来平稳的“正三角”.
但是，尽管有着种种好处，纵向一体化所需要的资金和时间上的高成本前期投入还是让人犹豫。毕竟市场上有着众多只做品牌或渠道的成功企业案例，这些企业的迅速成长不能不让人产生这样的怀疑：从根本上挑战了“分工为王”的纵向一体化发展模式，是一个长久的可执行策略还是一种短期的权宜之计，是背离了经济发展的轨道，还是智者的先知先觉？
纵向一体化并非适合所有行业和一个企业策略的所有环节，没有一种模式是万能的，也没有一种模式是适合永久的。纵向一体化必须依据企业的实际和竞争环境来确定其是否适合在此时、在此行业开展这种战略。我们要重新考虑，产业链里的哪些环节对于你的企业是至关重要的，已强到大可以影响你的品牌构建，或者它们可能威胁到你的产品质量，而你所处的商业环境恰恰让你无法在社会分工中有效地对其加以控制。那么，对于这个或这些环节，作为一个负责任的企业，恐怕就不能以简单的商业购买的方式来解决了。
虽然这种向产业链的上下游纵向延伸的业务一体化，颠覆了一家企业只能也只需做好一两个环节的习见。但恰恰是2008年中国乳品行业的行业性危机，验证了纵向一体化战略的可行性：与其欲速而不达，何不另辟蹊径，走一条掌控产业链所有环节、实现企业和各利益方共赢的纵向一体化发展道路？
