夏天来了，啤酒企业又开始了残酷的消耗战，能用的手段，如降价、大力促销、产品创新、公关活动取悦消费者，花费巨资控制餐饮渠道等等，已经全部用完了。啤酒竞争已经到了拼消耗的阶段，现在不是看谁的手段更高明，而是看谁更有钱，谁能更有效利用费用，谁能撑到最后，“剩”者为王！
啤酒企业都在焦灼地思考一个问题——这样的消耗还要多久，企业如何提升盈利性。要回答这个问题，必须深入洞察啤酒竞争生态，搞清楚啤酒竞争制胜的关键因素是什么。
资本：市场扩张的硬实力
资本已经深刻地影响着中国啤酒行业的发展，现在没有谁会怀疑这一点，特别是英博520亿美元收购安海斯-布希公司后，对中国市场产生了直接的影响，英博系销量进入三甲之列，旗下拥有百威、哈啤、雪津三个著名品牌，很多业界人士惊呼中国啤酒竞争格局取决于资本。
把资本看作决定中国啤酒竞争格局的核心要素，这是典型的营销唯武器论，持这种观点的人错误地把武器看作是决定战争胜负的唯一要素，忽略了战争的复杂性、多变性。认为资本将主导中国啤酒行业的人士，他们同样没有看到中国营销特别是中国啤酒营销的复杂性。
我们不否认资本的重要性，但资本只是扩张市场的硬实力，只是决定中国啤酒行业发展的三要素之一，这是资本的本质和中国的国情决定的：
1.资本的逐利性决定啤酒巨头不可能无限投入。
世界啤酒巨头在中国大力度投资基于两个观念：第一，中国是世界最大的啤酒市场，在2010年将达到3931万千升，认定中国啤酒具有巨大的发展机会；第二，中国啤酒增长率高，当发达国家的啤酒增长停滞甚至部分市场还在负增长时，中国啤酒却保持了10%以上的年增长率。但是中国啤酒行业恶性竞争，吨酒利润下降到100元左右，如果这种状态持续得不到改变，将会使资本对中国啤酒产生观望态度。
现在主要啤酒巨头已经基本完成中国布局，他们将会进入消化期，先整合好手中的品牌，而不是持续地大力度投入，特别是金融危机以后，啤酒巨头更不会像以往那样大肆花钱。
2.中国啤酒收购的高成本让资本望而却步。
雪津收购神话的产生，让中国啤酒企业看到了无限光明的“钱”景，雪津啤酒6450的吨酒收购价已经成为他们的标准，为了获得更好的价钱，中国啤酒企业都在疯狂地扩张产能，提升价格，收购成本已经高得让外国公司无法接受。2002年英博只用1950万美元就收购珠江啤酒24%的股权；到了2006年，英博花了1.2493亿只购得了1.31%的股份。燕京2005年就放话出来，在不失去控股权的前提下，可以出售一部分股份，但两年来却没有一个啤酒巨头敢上门提亲，因为他们知道，收购必然会以雪津的价格为衡量标准，考虑到燕京庞大的产能，这将是一个可怕的数字。
很多人从雪津神话看到了光明的“钱”景，却没有看到雪津神话的背后是雪津占据一个盈利性良好的根据地市场。福建是全国人均啤酒销量最大的省份，雪津牢牢占领着50%以上的福建市场，具有良好的盈利性。
资本的本质就是逐利性，如果看不到利润的希望，仅有庞大的市场，资本是不会感兴趣的。
品牌：市场扩张的软实力
品牌的价值毋庸置疑，从长远的角度看，品牌必然成为决定中国啤酒发展的关键力量，但中国啤酒行业的特性，却决定了品牌不会产生立竿见影的效果，所以我们称之为市场扩大的“软实力”。说品牌是软实力，不只是因为品牌本身是一个虚的概念，更是因为中国啤酒消费的特性决定的。
1.品牌缺乏价值认同，很难吸引消费者。
在中国真正能算得上全国啤酒品牌的只有青岛啤酒，但青岛啤酒作为全国品牌也只是停留在知名度。笔者曾在广西市场做过一个调研，同样价格的三瓶酒，一瓶是当地著名品牌，一瓶是青岛啤酒，一瓶是百威啤酒，消费者会选择那一种？结果是68%的选择当地品牌。从消费者年龄身份分析，选择当地品牌啤酒的都是普通的主流消费者，选择青岛啤酒和百威啤酒的是都市时尚精英一族。
2.中国啤酒消费的特点，决定了啤酒品牌价值的有限性和滞后性。
中国啤酒消费的独特风景：消费者喜欢当地啤酒。
在昆明不但有中国啤酒三巨头青岛、雪花、燕京，还有二线品牌以及国际品牌百威和嘉士伯，但80%的销量来自三种地产啤酒——大理、金星、澜沧江。为了打开市场，雪花转于cnwinenews.com和燕京开展常年大规模的促销，包括再来一瓶、再鲜半支、开瓶有奖１元、5角等。但三大品牌进入昆明市场多的5、6年，少的也有3年，虽然具有品牌和资本优势，却没能占领昆明市场。询问一下昆明零售终端的老板，他们会告诉你“消费者都喝习惯了，还是喜欢当地啤酒”。
对啤酒营销人员来说，这是一个非常普通的案例，却形象地说明了中国啤酒消费特征：中国消费者对地产啤酒情有独钟，啤酒品牌价值具有滞后性，品牌需要落地，并让消费者习惯自己的口味后，才能产生作用。
3.地方强势品牌为著名品牌落地构建了强大的障碍。
以广西为例，漓泉在广西建立了根据地，控制了80%以上的优质渠道和终端，构筑了强大的市场壁垒。青岛啤酒进入广西后，凭借强大的品牌势能，掀起了一浪高过一浪的品牌传播，包括奥运期间举办的公关活动“我是冠军”、针对南博会期间的立体式传播活动，这些活动虽然产生了很好的传播效果，但青岛啤酒仍然没能在广西获得巨大销量。
为什么是这样呢？
因为漓泉凭借强大的终端控制力，阻断了青岛啤酒与消费者见面的机会，使消费者在终端很难找到青岛啤酒，产生不了消费体验，更谈不上忠诚度的培养。
根据地：保证企业盈利的根本所在
从中国啤酒竞争多年的规律来看，只有建立了根据地，才能保证为企业带来持续的高利润，市场根据地对于啤酒企业，具有两大战略价值：
1.建立了根据地，就具有不可战胜的优势。
孙子曰：先为不可胜，以待敌之可胜，不可胜在己，可胜在敌。建立市场根据地就是先为不可胜，一个具有强大根据地市场的品牌，就构建了市场和品牌两大壁垒.
市场壁垒：强势品牌具有渠道公权力，会占据更好的经销商渠道、零售渠道，更关键是占据着餐饮市场渠道，为竞争品牌的进入构筑强大的市场壁垒。市场壁垒的核心是构建餐饮渠道壁垒，利用客情和关系建立起强大的市场联盟，使进攻品牌花费大量资本，却无法从餐饮渠道突破，有效打击竞争品牌的进攻。
品牌壁垒：中国特有的啤酒当地消费特性，使消费者不会轻易选择进攻品牌啤酒，尽管进攻品牌会花费大量费用做传播做促销，却很难改变消费者心智，而根据地品牌可发挥品牌壁垒优势，用更少费用大量消耗进攻品牌的资金，让进攻品牌无力可继，无功而返。
2.建立了根据地，就能提升公司盈利能力。
考察一下中国啤酒金牛市场的消失，关键的一点就是领导品牌没有建立市场根据地，无法构筑市场壁垒。结果就是啤酒企业都逐利而来，产能过剩，为了生存，大家大打价格战，促销力度越来越高，直杀得血流成河，金牛市场变成红海。
广东曾经是啤酒市场的最大金牛市场，珠三角得改革开放之先，成为中国经济最发达的地区之一，每年数千万人来广东打工，加上广东全年气候炎热，真是啤酒的黄金市场。
珠江啤酒作为当时广东市场的老大，率先推出了纯生啤酒，利润高达800元/千升，上世纪90年代珠江啤酒处于发展的黄金时代，和青岛啤酒平起平坐，有“北青岛，南珠江”的美誉。珠江啤酒在鼎盛时期，没有巩固广东市场根据地，却盲目地开始了北伐，跑到河北建厂。河北与广东相隔万里，珠江啤酒没有任何价值可言，艰难生存；而在广东市场，珠江啤酒因精力分散，没能及时地深耕广东，让青岛啤酒和金威啤酒瞬间崛起，在广东上演了三国演义。因为没有一个品牌建立巩固的根据地，市场进入没有壁垒，燕京、雪花、金星、百威都杀入广东市场，利润急速下滑，广东这块最大的金牛市场消失了。
反观广西市场，人口没有广东多，经济没有广东发达，但广西啤酒老大漓泉却紧紧守护着广西市场，建立了强大的市场根据地，构筑了市场壁垒和品牌壁垒双重壁垒，让其他啤酒无法进入。尽管市场容量只有100万千升左右，经济也较落后，但广西啤酒吨酒利润却高达到300元，是广东市场的三倍，漓泉也成为燕京集团的主要利润来源。
为什么建立市场根据地是获取高利润的关键？原因很简单，在建立了根据地的市场，领导品牌可以构筑强大的渠道壁垒和品牌壁垒，让竞争对手很难进入。市场缺乏竞争、消费者缺少选择，领导品牌就可以决定产品价格和促销力度，产品价格会更高，促销力度会更小，当然会获取更多利润。
决定啤酒竞争有三个关键因素——资本、品牌和根据地，但现阶段最根本的竞争力是市场根据地，啤酒品牌想持续地获取高利润，唯一的方法就是尽快尽好地构筑市场根据地，除此之外没有第二条路。
