未来的竞争是品牌的竞争，这一点已成为广大企业或者说食品企业的共识。从食品企业来说，总觉得品牌工程是企业的万能工程，似乎只要有了品牌，企业就可以无往不胜，就可以实现销量利润的最大化。但实际上，从笔者接触的企业看，许多企业正面临着品牌工程的困境，具体说，是许多食品企业认为自己品牌工程已经完工，但并没有产生想像中的效应。
这类问题，中小企业反应得最多。
北京方圆品牌营销机构长期研究发现，许多食品企业或者割据一方或者行销多年，在企业运营中，这些企业认为品牌建设已经完成，但之后发现，并不是因为自己建设了品牌，产品利润就高了，产品销量就多了，就能跨出区域了，就能成为畅销产品了。相反，相当多企业反映，自己建设品牌后与建设品牌前，企业产品的状况并无根本改观，或者开始很好后来又遇到了瓶颈，因此，产生了品牌化之后应该干什么的困惑。
应该说，有这方面问题的企业不在少数，在笔者看来，食品品牌化之后应该管理成长。
有成长困惑的企业类型
说农业品牌化之后应该管理成长，首先与有品牌成长困惑的企业类型有关。
具体说，有这种困惑的企业大致有三种：初创型企业、各地食品龙头企业和部分二线品牌。
首先说初创型企业。这类型企业遭遇的最大问题是对品牌化的认识、理解和应用问题。对于相当部分企业来说，往往认为品牌化就是一套LOGO.不少企业反映，自己的LOGO也很漂亮，而且设计时聘请的是专门的人，但投放市场后效果并不明显，于是产生了不知怎么进行品牌工程的疑惑。
相对初创型企业，地方食品龙头的困惑不是把LOGO当成品牌化，而是扩张之难。具体说相当多的地方龙头或者说特长企业，从自身来说，品牌系统很全面；从市场来说，在区域内也享有很高的知名度，甚至部分一线品牌都无法抵抗其的营销力，因此，对于这类型龙头来说，自己也算是个品牌了。可就是这样的品牌，一旦到了外埠，品牌的影响力突然就消失了，品牌的感觉无影无踪，以前的“三板斧”失灵了，从知名度到销量都大打折扣，面临全新问题，怎么办？
第三类企业，在一定程度上已经突破了上述企业的困惑，无论在区域扩张还是产品线延伸都初具规模，或者某个产品知名度高，但无法实现产品线的延伸；或者品牌整体已经到了一定高度，就是无法完成质的突破，成为一线品牌。因此，也不可避免产生品牌化之后应该怎么办的疑问。
上述这三种现象非常普遍。李明利本人看来，这三种现象从本质上都是成长带来的困惑，因此，必须有效管理成长，管理品牌化。
农业龙头品牌化五大问题
而要管理品牌化，管理成长，必须透过表面看实质。食品企业品牌化往往蕴含了五大问题。
第一、品牌先天残缺。这种问题在品牌扩张中表现得最为明显，如上述把品牌当成LOGO的企业，往往只知其一不知其二，一旦品牌进行扩张时才明白有LOGO了但缺诉求，或者当初品牌基因设置太窄，无法实现产品线或者的区域扩张，其可支撑的就是一类产品或者一个区域的营销。
第二、品牌无用。与先天残缺型品牌不一样的是，品牌无用往往分两类，一类是如上述把品牌想简单，图时尚追潮流的品牌，因为残缺无法应用；还有一类是虽然企业进行了品牌化，但贯彻不彻底，企业品牌是一个系统，企业的行为仍然是推销，是人海战术，对于品牌的使用非常不充分，形成了两张皮，这同样是无用的品牌。
第三、与上述不同的是，还有一类品牌，品牌系统也完整，但在实际中，企业迫于生存压力，企业内部各个系统，如销售和市场，生产和销售互相不配合。生产是技术至上，销售是回款第一，市场是主推品牌，各个系统由于各自为战，所以尽管品牌很好，也深知道品牌营销的重要，但五个指头攥不成拳头，最后使品牌成为不配合的品牌。
第四、抄袭的品牌的问题往往不是外在的各自为战，而是由于品牌本身追随市场领导者，所以，从表面上和领导者相近，但实际上领导者的精气神，追随性品牌并没有学到。所以，有其形无其神，看上去也是品牌，却无法扩张，销量无法更近一层。
第五、长不大的品牌，受制于品牌的局限，或者缺乏裂变能力，或者缺乏冲撞力，往往只能在一定范围、时间和品类内实现快速成长，一旦离开这个品类，离开这个时间段，其迅速增长的势头就迅速回落，长期处在一个不上不下的阶段。
在一定意义上，上面五大问题在初创型、食品龙头和二三线品牌都不同程度，交叉地存在。要解决这些问题，实现品牌化后的持续扩张，从根本上说，在于管理品牌化，管理成长。
