啤酒业内人士曾感叹：啤酒利润比水还薄。早在2007年，华润雪花啤酒（中国）有限公司董事总经理王群就曾说过：“就啤酒行业来说，我们已经进入了微利时代。但是我们并不是从高利润或者是暴利进来的，我们是从整个行业亏损进入到整个行业微利时代的。”
与我国啤酒产销世界第一不相文章来源华夏酒报符的是，啤酒作为舶来品，在我国产销时间短，产品结构不合理、市场充斥恶性竞争、市场集中度过低，啤酒行业的盈利水平依然较低。
据中国酿酒工业协会数据显示，在国产啤酒品牌中，有45%的企业处于亏损的边缘，32%左右的企业正在保本生产，只有不到20%的企业发展良好。长期来看，能源价格将震荡走高，而各种原材料价格也是起伏不定。
成本上涨 利润下降
啤酒原料、辅料成为很难控制的成本因素。“我国虽是啤酒生产大国，目前，还非啤酒强国。啤酒生产的原料、辅料的供给相对滞后，主要依赖进口。因此，国际原料的价格波动关系到中国啤酒企业成本的高低，对中国啤酒利润的影响巨大。”天津市酿酒工业协会秘书长左润华分析道。
尽管啤酒酿造中的原材料占啤酒总成本比例并不大，但原材料价格的波动仍然明显影响到企业的盈利水平。啤酒大麦是啤酒的主要原料，占啤酒生产成本的15%-35%,然而国产啤酒大麦的供给相对滞后，除在新疆和甘肃地区出产外，主要依靠从欧洲等国家和地区进口。2007年由于严重旱灾的影响，大麦主要生产国澳大利亚的大麦产量减少了一半，造成全球大麦价格大幅上涨，啤酒企业的成本压力陡增，行业亏损面扩大。今年，俄罗斯禁止粮食出口。欧洲啤酒大麦与去年相比，春大麦产量都出现了下降，啤酒企业收购大麦的可选区间明显变窄。除大麦外，啤酒花、大米等辅料也有着相似的价格波动曲线，严重影响了中国啤酒行业的利润，出现了啤酒的利润比水薄的现象。
对此，广东省酒类行业协会秘书长伍学礼也表示，“前两年啤酒原材料涨幅较大，消费税又一直没降下来，加上包装、瓶子等利润越来越薄，使得啤酒企业承受了非常大的成本上涨压力，严重吞噬了啤酒企业的利润空间。”不过，由于全球金融危机的影响，2009年初啤酒原、辅材料价格普遍出现大幅下降，国内啤酒企业的毛利基本上都有不同程度的提升。
除原材料外，水、煤、电等资源价格的上涨也吞噬着啤酒企业的利润。不断攀升的油价使得啤酒的运输成本不断提升，运输费用的增加使得啤酒产品的价格竞争力大大降低。此外，企业在人力成本方面的支出更大。同时，在节能减排强制性政策要求下，各啤酒企业也加大了技改投入。
“此外，啤酒企业在管理、技术层面的优劣，直接影响到企业对水、电、煤等资源消耗水平的不同。”伍学礼强调。面对成本的波动，中国的啤酒企业控制成本的能力还有待加强。从原料的市场信息收集、科学预测、采购安排，到生产过程的工艺、流程达到品质与能耗的要求，诸多环节都需提升，粗糙的生产管理已经不能适应未来竞争的要求。
我国啤酒行业能耗比国际先进水平高出30%-40%.国内节能降耗水平排在前列的珠江啤酒，其能耗水平依然与国际啤酒巨头有不小的差距。以吨酒耗水为例，2009年珠江啤酒为4.75千升，而武汉百威目前为4.0千升。
一方面，成本在不断地增加，另一方面，在当前市场竞争形势来源中国酒业新闻网下，企业又不敢轻易地把成本转嫁到产品价格上去，因为市场议价能力弱。目前，国内品牌以中低端产品居多，竞争激烈，消费者的品牌忠诚度很低，对价格相当敏感。
一些啤酒企业为了缓解成本上涨带来的压力，以次充好，以低品质的饲料大麦甚至用糖浆替代进口麦芽，以期达到降低成本的目的。这样虽在一定程度上节约了成本，但是由于酿造原料品质的降低将导致啤酒品质下降，而品质的下降会导致产品销量、利润的下降，为应对销量下降以降价来促销，而这又将导致利润的下降。利润的下降又会导致生产的低投入。如此反复恶性循环，不但不能提高公司的盈利能力，反而会因为品质下降造成企业信誉下降，加速企业的衰败。
渠道整合 压力增加
国内啤酒企业开始逐步从过去追求产量、追求规模的微利时代，逐步发展到追求规模和利润并举的阶段。尤其是近年来，原料、辅料、能源、运输等成本不同程度的上涨，给啤酒生产企业带来新的挑战，通过提价、降低内部消耗等方式缓解压力，但这在激烈竞争的市场当中只是杯水车薪。越来越多的啤酒企业认识到，利润源的挖掘不仅是在产品销售环节，分销环节中还存在巨大的空间，有关数据显示，如今啤酒的渠道流通成本约占啤酒交易价的1/3,这还不包括爆瓶、毁损、变质等情况导致的成本增加。很显然，分销渠道也是不可小视的另一个利润消耗源。
既要保障消费者的实惠还要兼顾批发商、经销商的利润，使得原本很薄的啤酒利润更薄了。比如，在社区便利店一箱零售价30元的啤酒，一级和二级经销商从中得到的利润大概都是3元，终端销售商的利润是2元，而生产企业一箱啤酒的净利润只有1元钱左右。
传统的啤酒分销渠道模式，是通过一级或多级经销商把啤酒从生产商的手中转移到消费者，几乎就是买与卖的关系。这种模式会使企业受制于渠道商，失去对渠道的控制权。尽管是企业付出不菲的代价争取到的，但并不能得到期望的产品推广力度和品牌的忠诚度。而且一些品牌的经销链太长，分销环节过于复杂，造成产品在流通环节中滞留、周转的时间过长影响产品快速销售。并且由于分销链太长，啤酒利润被层层截留，导致零售终端承担来自市场各方的巨大压力。产品成本的增加，无形中加大提高了产品的终端售价。高档啤酒的毛利率很高，然而扣除在流通中的各种费用，企业能够得到利润只得是以角、分计算，甚至还有亏损现象的出现。
对于啤酒厂家来说，最直观的考核指标就是走量，因为只有通过多卖酒，摊薄企业的制造成本、营销费用等，吨酒利润才能有效地得到最大化。对于广大啤酒经销商来说，最为关注的是单箱利润。但啤酒是低利润率产品，因此只有通过多卖酒，吨酒利润才能有效地得到最大化。但这一特性决定了啤酒经销商营业额可能很高，但是利润非常低。某位经销商抱怨说，近两年来，市场的销售费用上升很快，尽管一些厂家看上去给了经销商六七个点的提成，但最终真正落在经销商手里的却非常薄。而且经营啤酒对经销商的资金需求量较大，经销商手中的流动资金常常被进场费、账期以及各种不明确的费用所抽空。
随着国内啤酒巨头在自身各个环节上的比拼进入胶着状态时，渠道成为企业重新审视的一种战略资源。企业对于渠道价值的重新定位，对于厂商关系的重新思考，也许是啤酒经销商们所期待的机遇，同时也是长期以来充当“搬运工”的啤酒经销商将要面对的一次考验。
