三聚氰胺、皮革奶、一滴鲜、地沟油、瘦肉精、染色馒头、毒豆芽、毒生姜、毒牛肉……
中国食品安全已经成为了严重的社会问题，不断冒出的新词，一次又一次刺激着消费者的神经。涉及食品安全问题的新词名单还会一天天的加长。
三聚氰胺事件之后，仅仅用了半年多的时间，整个液态乳业就恢复到了三聚氰胺事件之前的水平。相信瘦肉精事件也会很快过去，这就是目前中国企业的思维逻辑。
瘦肉精事件之后，双汇董事长万隆信誓旦旦的说：我相信双汇不是轻易能扳倒的。很显然，企业的思维模式出现了严重的问题！企业对发展速度，对市场规模，对利润的追求本无可厚非，这一切都应该建立在维护消费者利益、为消费者提供价值的基础之上，否则企业价值观里只有规模、利润，而没有对消费者切身利益的维护，最终将被市场抛弃，企业走的将是一条不归之路。
三鹿、双汇，下一个是谁？相信还会有很多中国食品企业将被卷进这个黑名单。可是这些表面光鲜的企业目前仍然沉浸在中国快速增长市场的喜悦中，而下一个可能就会轮到自己，却对危机无视、无所知。
虽然死一万次亦不足惜，但像三鹿、双汇这样的大企业，在产业生态链极其复杂，政府行政监管不力，同行企业违规操作普遍的中国食品行业大环境下，生存发展到行业的翘楚实属不易，众多的小公司就更不用说，仍然挣扎在生存和发展的征途上。
但是企业如果不跳出利益驱动的竞争战略，转变为消费者为中心的品牌战略，必将时刻面临着巨大的品牌风险。跳不出这个怪圈，食品安全问题也不会得到彻底的解决。
中国食品企业战略思维模式
1） 以企业自我为中心
瘦肉精事件发生以后，双汇集团《公开声明》指标是"给消费者带来了困扰",全然没有一丝真诚的悔过和歉意。不仅如此还口口声声说自己也是受害者：是上游的产业使用了"瘦肉精",产品流入到我们这里了。"瘦肉精"的来源是制造"瘦肉精"的，是使用"瘦肉精"的。如果他们不造、不用"瘦肉精",我们的猪肉产品就可以100%安全，不管在哪里买都是安全的。对我们这种肉类加工企业，要从源头上解决问题，严格地说，我也是个受害者。
在3月22日的内部会议上，双汇集团提出了"快速恢复销量"计划："全力帮助客户做好市场启动工作，目标分成三个阶段：一是3月底将销量恢复到2000吨以上/天；二是到4月15日恢复到3500吨以上/天；三是到4月底恢复到5000吨以上/天，推动市场销售尽快步入正常轨道。" 双汇董事长万隆表示：无论从资本市场看，还是从产品结构看，我们这个企业还是有竞争力的。
在企业的眼中只有销量、利润，只有企业自己，完全以自我为中心，而忽视了企业存活的衣食父母--消费者。
2）对利润的追求胜于一切
位于产业链上游的屠宰场和企业主导着市场的方向，他们的"特殊需求--瘦肉率"诱发生猪经纪人和养猪户铤而走险，在零售市场，精瘦肉每斤比一般猪肉价格高3元-5元，于是，出售含有"瘦肉精"的猪肉能赚取更多利润。
济源双汇食品有限公司总经理曹连友说，农业部规定的行业企业"瘦肉精"自检比例为3%~5%,我们的实际检验比例为4.5‰，因为如果自检比例过高，就要影响正常生产。屠宰一头生猪最多利润是50元。仅"头头检"这一项，就吃掉我们利润的一半多。去年屠宰量是1350万头，按照这个屠宰量计算，仅"头头检"这一项，成本要增加4亿多元。
在企业的天平上利润就是一切，当记者问道：双汇集团去年利润是43亿元，今年计划利润54亿元。在"瘦肉精"检测上多投入的数亿元成本，是多还是少？ 万隆回答：已经不算少了。
眼中只有利润，没有食品安全，没有社会责任，这样的企业走不长远。
3）发展速度胜于一切
肉制品加工行业收入增速近几年在20%-30%,利润增速更高达40%以上。国内前四大家肉制品加工企业（双汇、金锣、雨润、得利斯）占据总市场份额不足10%,未来行业整合空间非常大，这意味着谁先占领市场谁就有更多的话语权，双汇的另一主要竞争对手雨润的快速发展也使得双汇加快了扩张步伐。
只注重渠道和营销，只屠宰加工而不养殖（养殖难赚钱），是双汇们加快行业扩张步伐的手段。双汇2010年13日公告，拟分别在广西南宁、上海、安徽芜湖、山东潍坊、吉林长春、辽宁沈阳、河南济源、浙江金华等地建立加工基地，2012年公司产能、收入都将实现翻番，再造一个双汇。漯河双汇商业连锁有限公司去年的门店数达到17400家，开店增幅最高，居2010年快消连锁百强的首位。
瘦肉精就是乳业的三聚氰胺，由于企业扩张太快，质量难以把控。中国企业死在火箭速度上的教训很多。
中国食品企业亟需战略思维模式转型
中国食品安全问题的根源就在于是企业的战略思维模式出现了问题，企业失去了正常的价值观！这必将导致企业走向品牌危机，战略思维模式转型是企业涅槃再生的必由之路！
1）自我为中心转向消费者为中心
纵观整个消费经济的发展历史，就是一个消费者跟生产者之间的不断博弈的过程，在博弈中行业在发展变化。而且这场博弈的主导者恰恰不是生产者和销售者，而是消费者。很多企业都认识不到这一点，不能从历史的角度，发展的角度看问题。中国就恰恰处在这个转折点上，整个消费博弈的最关键的决定性因素--消费者--企业的衣食父母们，会用脚投票，去选择或者放弃某个品牌。
在信息、传播工具如此发达的今天，消费者获取信息的渠道越来越多，消费心理变的越来越成熟和理性。企业生产经营的透明度也越来越大，同时企业的各种问题也会被迅速的传播和放大。
套用一句玩笑的却能深刻揭示目前行业发展状况的话来讲：当前中国食品行业的最主要矛盾是：人民群众日益增长的智商水平，跟食品企业领导干部原地踏步的认知水平之间的矛盾。
在复杂的行业生态环境，以及日益发展的消费心理需求和价值需求之下，全民都在关注社会道德的底线，企业的社会责任。
即使抛开企业应尽的社会责任和道德义务不谈，单从经济和利益的角度考量，企业的风险成本、机会成本也是巨大的。三聚氰胺事件，国产奶粉的龙头企业三鹿倒闭，液态奶龙头蒙牛被迫易主中粮，小企业更是艰难度日，奶业遭受重创。从双汇瘦肉精事件来看，被3.15曝光以后，至今销售量下跌过半，损失数十亿元，而且影响还在继续。
首先，消费者会放弃对某个行业的消费行为，比如三聚氰胺事件以后，很多消费者就放弃了液态奶的消费，直接转向了植物蛋白，如豆奶等替代品。
再者，消费者直接放弃国产品牌，转向进口品牌，三聚氰胺以后中国婴幼儿奶粉行业可以说全军覆没，直到今天国产奶粉仍然没有完全恢复，整个国产奶粉行业被挤到了品牌的最低端，甚至崩溃的边缘。瘦肉精问题对整个肉制品行业的影响也是才刚刚显现，相信这影响也是深远的。
2）由规模竞争转向可持续发展
当人们津津乐道于蒙牛的火箭速度的时候，三聚氰胺问题爆发了；当双汇高举扩张大旗准备几年之内再造一个双汇的时候，瘦肉精事件爆发了。为了速度，企业牺牲掉了食品安全，违背自然规律，压榨上游产业，让整个行业畸形发展。
看看蒙牛的发展：2000年2亿多元，2001年7亿元，2002年21亿，2003年41亿元，2004年70亿元，2005年163亿元，2006年164亿元，2008年238亿元，正是在成为行业老大，销量规模急速膨胀的时候受到了三聚氰胺的威胁。
看看双汇的发展：80年代中期企业年销售收入不足1000万元，1990年突破1亿元，2000年突破60亿元，2003年突破100亿元，2005年突破200亿元，2007年突破300亿元，2008年突破350亿元，2009年400亿元，2010年500亿元，在高歌猛进中失去了方向，差点倒在瘦肉精上。
只注重发展规模，不是可持续发展之道，时刻面临着巨大的品牌风险。品牌持续发展--协调好企业经营涉及到的所有利益相关者的平衡，包括对消费者负责、担负社会责任、产业生态链利益平衡、环境资源保护等等，才是企业发展的长久之道。
3）由利益驱动转向品牌驱动
双汇作为年销售额500亿的企业，仍然是以利益驱动的商贩意识。首先让瘦肉精出现在自己的产品中就是根本性错误，是利益驱动作祟，是对消费者的不负责任。再者瘦肉精事件发生以后，推卸责任，全然不顾消费者的心理感受，这都是利益驱动的竞争性战略造成的结果，可以说是自食其果。
从以短期利润为导向的发展战略，转向以可持续发展为导向的品牌战略是中国食品企业必须要迈出的一步。必须跟上社会消费环境，消费者价值观变迁的步伐，以消费者为中心调整发展战略，注重品牌形象的建立、维护和发展。
品牌契约精神--切实做到对消费者的品牌承诺，而食品安全是其中最最基本的一条。如果不从战略的高度认识这个问题，不能做企业诚意、真心，做到到彻底的改变，那么全产业链、体系化内部监管、更加严格的行政监管都解决不了根本问题，仅仅是走走过场而已。
品牌风险管理--把品牌风险管理提升到战略的高度，把风险控制在一定的范围，而不是影响整个品牌。如这次的双汇瘦肉精事件，出事在济源双汇，而由于品牌风险管理不善，波及到了整个双汇品牌，甚至整个行业。具体手段如导入责任溯源制，如欧洲每瓶牛奶来源于那头牛都有标记，每头乳牛都要登记注册。
品牌信任关系--不仅仅卖产品，也不是虚假的事后喊喊口号、走走过场，而是以真实负责的行动在消费者心中建立信任关系，把信任关系的建立融入到企业的日常经营活动中去，建立品牌信用，这样在自身品牌的危机时刻，才不会引起恐慌，日常经营中建立的品牌信用就会起到作用，不至于全军覆没，才会有更多的回旋余地。
中国食品企业的机会
在中国复杂的行业大环境下，企业规范了，负责了，还能发展吗？很多企业都有这种担心。
这就涉及到企业的短期利益和长期利益的关系。在中国经济飞速增长的同时，社会道德规范也正在重建，公众对企业的道德责任要求也越来越高。这样企业社会责任与企业品牌的塑造就能完美的结合在一起。
从利益驱动的竞争模式到以品牌驱动的可持续发展模式，从根本上来说是对消费者的投资，也必将从消费者那里获得巨大的回报，这就是行业危机下中国食品企业从众多的竞争者中脱颖而出的最好机会。
