“不做内销不行了。”
东莞健泰花边针织有限公司（以下简称“健泰”）董事长王添财对《中国经营报》记者坦言，“金融危机爆发后，内衣的外销利润很低，基本是零利润，而内销则有20%的利润。”
外贸的几番反复，让许多外向型企业坚定了转型内销的决心。然而，记者调查发现，一些在外销市场叱咤风云的企业，在内销市场却连连碰壁，鲜见成功的范例。
试水的很多
在东莞台企圈里被称为“材料大王”的王添财是最早一批来大陆设厂的台湾人。1993年，王添财到东莞投资健泰，主要是为外销企业供应原料。2006年，他到大连开了一家内衣厂，成品则完全外销。
2006年，王添财开始筹备内衣进军国内市场，然而直到今年，他才终于下决心打响了内销的第一枪。
王添财的内销转型思考方式，在外向型企业里并不陌生，大家都抱着小心谨慎的试水态度。用东莞台商投资企业协会会长叶春荣的话来说就是：“外销照做，只是拿出10%~20%转做内销，成功最好，不成功也不会伤及根本。”
“ 潘朵拉 90%以上的材料都是自己生产。”王添财介绍，目前市场上品牌内衣黛安芬等都是由健泰供应材料，找的也是同一家罩杯生产厂家，因而“潘朵拉”质量比之国内高档内衣无差别，然而，摆在王添财面前的问题是，“潘朵拉”没有内销渠道和品牌知名度。
王添财开始借助于博览会、广告来推销自创的“潘朵拉”品牌。大量的钱投入到了打品牌上。到今年7月份，王添财在东莞已开设了四家“潘朵拉”牌内衣专卖店。“这5年我没打算赚钱，只要打响了品牌，我就当是赚了。”王添财说。
像王添财这样，今年开始转战内销市场的外向型企业不在少数。
在今年6月的广东第二届外商博览会上，记者见到众多供应商排队等候采购商面谈的场面。
接待了一家刚进入国内市场不久的原代工企业的业务员后，南宁康电商业有限责任公司的陈振华总经理告诉《中国经营报》记者：“对没有打响品牌的家电产品，我们没有兴趣。消费者愿意购买有较高知名度的品牌家电，对新牌子购买意愿不强。”
他指着上述业务员送来的一款电热壶广告单说：“电热壶在国内价格是四五十元，而这一家外企的定价是90元，太高了。出口企业要转内销，他们用国外的价格打国内市场是行不通的。而且这些刚进入国内市场的新牌子在售后服务方面往往还没完善，而卖场都很看重消费者的售后服务。”
充满“潜规则”的混乱市场
“同一种规格的饼干，香蕉味、香橙味属于两个不同的条码产品。一个条码的产品要进入全国的各大超市，没有一两百万元进场费是搞不定的。”虽然已打开内销市场，但东莞锦泰食品有限公司董事长袁汉思谈起饼干的内销“潜规则”仍然很无奈，“做内销，如果你的商品卖不出去时，超市有权下架，一个产品可能就要亏损到100万~200万元。”
袁汉思的话，无疑让很多试图转内销的企业产生共鸣。一方面，内销充满商机。另一方面，内销有一些必须遵循的“潜规则”,用武汉百货副总经理程军的话来说就是：“供应商最怕三点：第一，不结账；第二，乱降价；第三，退货。”而这些正是企业内销时经常遇到的问题。
几年前，深圳亚洲眼镜厂董事长李春方曾试图进入内销市场，就碰上了这样的难题：“当时的内销结账，在结账期限到了后，零售商不给款，而给我们一批货。”
内销和外销的游戏规则相差太多，让一些想转型内销的外销企业很犹豫，要不要接受内销市场的种种“潜规则”呢？
中山凯美是一家生产各种创可贴图案的台资公司，其产品在海外销售，但由于出口下降，去年开始转型内销，不过，至今没有做成一单内销生意。“因为商场要的入场费太高，公司拿不定主意。”负责内销的陈先生说。
而对“潜规则”,东莞市外商投资企业协会名誉会长劳应海的回应很干脆：“不能因为这些问题放弃内销。短期看，收进场费、条码费、固定返利点，都提高了内销的成本，但从长远考虑，如果能打开内销市场，以后收获要比付出多得多。”
劳应海同时也是乐域实业有限公司董事长，这家港资企业生产的LED灯，今年已开始有少量产品进入国内市场。
然而，除了这些进入国内市场不成文的“规费”成本之外，转型企业还要面对国内市场的混乱状态，并找到安身立命之法。
“产品被 仿冒 是广营最大的困扰。”东莞广营电子公司董事长林鸿文很无奈。从事30多年遥控航模业的林鸿文，也是台湾GWS广营的创始人，他的企业1996年研发出的一款遥控直升机，在欧洲获得金奖，但在大陆却出现近200家仿冒厂商。
“东莞广营以前主要做外销，但以后希望外销和内销各占50%.”谈到内销，林鸿文也很担忧。比起大陆“山寨”产品，从研发、正版软件，到进口材料和进口外国零件，广营的投入成本是山寨商的几十倍甚至上百倍，他能拼得过山寨厂吗？林鸿文也信心不足。
另一个例子则来自广州番禺珠宝制造商，2005年30多家当地珠宝制造企业发起成立了内销联盟。但几番试水国内市场却让他们大失所望：国内采购商一个款式大多只订几件、十几件，这与欧美采购商一款产品以万计下单不可同日而语。此外，部分工厂设计的产品，被小额订单的国内采购商们拿成品找代工厂仿冒加工。几番尝试后，如今愿继续大力拓展内销市场的番禺珠宝制造商已寥寥无几。
品牌：十多年才等到收获的例子
面对混乱的内销市场，当许多代工企业还在望洋兴叹时，艾美特却早已开始布局这个市场了。“乱才有机会。如果中国市场像日本市场一样充分发展了、规范了，也就没有机会了。”艾美特电器副董事长蔡正富说。
事实上，艾美特的内销就比别的代工企业早走一步。1991年，艾美特的前身企业进入大陆，在还没外企看中内销市场的时候，1993年它通过申请拿到了5%产品可做内销的特批。
现在艾美特已被当做一个成功的转型案例广为推崇。但它的内销曾十多年亏损，靠外销利润补内销。“从1993年开始筹划内销，2000年看到内销曙光，近几年才不再扯后腿。”蔡正富说。
他给《中国经营报》的记者算了一笔账：2009年，艾美特产品中有40%多销往日韩，毛利17%~18%,扣除关税和关系费外，净利5%~6%,由于做的是高端，这在同行中已是最高利润了；而艾美特的内销占总产品的40%多，其毛利高达28%.然而，据说内销的净利并不高，蔡正富没有透露具体数据，但他说：“扣除营销等各种费用之后，内销的净利低于外销。”
艾美特对内销的理解，重点就是“做品牌”.“最重要的是艾美特的品牌现在已是家喻户晓。以后再发展下去，内销的利润会逐步增加，直到超过外销。”蔡正富表示。
对于欲转型企业，蔡正富很现实地建议，小家电行业，如果年销售额没有2亿~3亿元，资金不够雄厚，企业没必要做内销，因为做内销的前几年，企业很可能会亏损，而“一个品牌的建立，至少也要七八年”.
用了17年，艾美特终于走到了代工企业向往的阶段：有了自己内销的渠道、品牌，内外销两条腿平衡走路。
而艾美特小家电的同行，来自香港的东菱凯琴集团，则选择了一个相对简单的方式缩短了建立品牌的时间。2005年底，东菱凯琴集团以1.5亿元收购中山威力集团，成立中山东菱威力电器有限公司，直接接手收购过来的洗衣机“威力”品牌，绕过了自创品牌的漫长道路。“从2005年的零销售额，到现在7亿元的销售额。如果不是收购 威力 品牌，自创新牌子做不到现在的成绩。”中山东菱威力制冷电器公司总监卢晓红对《中国经营报》记者说。
事实上，转型企业要在内销市场屹立不倒，最终还得靠品牌，而品牌之路却也最难走。
来自香港中华厂商联合会今年4月份的调查显示，将近一半的港资企业看好内销市场，他们预计企业今年内销平均升幅高达三成。不过，经过潜规则、小订单、假冒盗版等大浪淘沙后，作为生手的转型企业有多少能在内销市场淘到金子？一切仍有待时间来回答。
