近日，康师傅控股与百事在华建立战略联盟，康师傅控股附属公司康师傅饮品控股将以5%的股权换取百事在中国装瓶厂的全部持股。也就是说，康师傅成为百事在华的特许经营装瓶商，负责生产、销售百事在中国的碳酸饮料及相关非碳酸产品。
两大巨头的合作，在业内扔下了一枚重磅炸弹。两家都是行业巨头，这样的合作，谁能是赢家？
各取所需，双赢双喜
百事肯定不会做亏本生意。首先，剥离罐装“包袱”，把重点放在品牌管理上。康师傅虽然将获得百事在华的24家瓶装厂资产，但是，百事可乐的利润主要来自于浓缩液，而不是罐装分红，而且浓缩液才是产品的核心内容，是主宰市场和品牌的因素。对灌装企业而言，浓缩液的成本占到整体成本的1/3以上，再加上近年来浓缩液的频频提价，更是加剧了灌装企业的成本压力，压缩了其利润空间，公告显示，2009年，CBL税前及税后亏损额分别为3850万美元与4550万美元。2010年底，这一亏损扩大至1.757亿美元与1.756亿美元，不少中国股东不得不选择退出。
其次，受益于康师傅强大的分销网络。百事公司董事长兼首席执行官卢英德表示：“我们相信此联盟倡议将把康师傅极佳的分销网络覆盖与百事杰出的创新能力结合起来，从而在短期内极大提升我们在华的饮料业务”。渠道下沉一直是跨国企业的短板，正因为如此，娃哈哈的非常可乐才在广大的农村市场闯出一片天地。
康师傅虽然成为代工、分销企业，但也有所得。一方面，目前康师傅所涉及的饮料品种中有茶饮品、包装水、稀释果汁，唯独没有碳酸饮料，康师傅此举为开辟碳酸饮料市场埋下了伏笔；另一方面，康师傅饮品将通过百事的授权，开始将其果汁产品在纯果乐品牌之下进行联合品牌经营，这种做法可以丰富康师傅的品牌群，利用百事可乐的品牌影响力，拓展自己的品牌知名度和国际渠道。
交融共赢是趋势，利弊盈亏需慎思
像康师傅这样长大的民族品牌，有越来越高的地位和越来越多的机会与跨国企业合作，这种合作是竞合，是你中有我我中有你的交融，从而谋求共赢，不再是你死我活。这是长大的民族品牌应该学习的。
在本土企业和跨国公司的合作中，康师傅是少有的势均力敌。现在康师傅能在合作中与百事平分秋色，通过股权换购，相互渗透，可见民族品牌依然可以凭借自己的优势，与跨国企业合作互补，达到合作共赢的目的。
百事看好的是康师傅的分销网络，康师傅要的是百事的品牌力，两家皆大欢喜。但就长远来看，康师傅还不能笑的太早。
中国特殊的市场环境决定了，渠道是极为重要的资源，渠道下沉已经成为食品饮料企业的战略必选。跨国企业所擅长的渠道类型单一并且不足，常常采用直接收购来达到这一目的，比如雀巢把太太乐、五羊、豪吉、云南山泉、福建银鹭，以及徐福记收归旗下时，渠道就是其收购的主要目的之一。
族企业往往长于渠道渗透，短于品牌建设，品牌力与百事这种跨国企业难以相提并论。所以，康师傅要清楚的认识到渠道和品牌的差异性，渠道进入能快速推进，品牌建设却需要长期投入。渠道是拿到手里，就是自己的，品牌即使吃下肚，还要有个消化阶段。中国企业也买下过洋品牌，比如联想收购IBM等，但买来之后如何经营，是需要企业不断解决的问题。现在，对于康师傅来说渠道置换出去了，品牌力却没有别人强，百事的产品进入康师傅的渠道后，康师傅作为竞品同样也会受到冲击。
所以，如果此次合作能够通过审查，康师傅踌躇满志，把眼光投向国际市场的同时，更要顾好自己后院，持续强化自己的品牌力是非常重要的。
