韩国强是蒙牛的第一个签约经销商，加入蒙牛的第三个年头，他的身份发生了变化。在连续接受蒙牛内部4次加盟商的专业培训后，2005年，他顺理成章成为蒙牛的第一批连锁加盟商。
蒙牛在全国拥有2000多个经销商，所谓的“经销商转加盟商”是指弱化传统经销商“分”的功能，提升经销商的销售能力和对市场的熟悉度把握度。记者了解到，蒙牛准备用5年时间，在全国开设15000家连锁加盟专卖店。为此，早在去年4月，蒙牛公司连锁事业部北京蒙牛科技发展有限公司成立，全权负责连锁加盟的具体工作。目前蒙牛在全国已经开出60家加盟店，主要经营蒙牛的液态奶、冰品系列产品。
北京蒙牛科技发展有限公司总经理萧桂森告诉《第一财经日报》记者，从去年底开始，蒙牛从全国2000多个经销商中遴选了20个作为第一批加盟商。加盟遵从自愿原则，分两种加盟形式：负责片区的加盟商和直接做专卖的个人专卖店，片区加盟商对个人专卖店有管辖权和配货权。在前期，加盟商主要由当地经销商供货，做到一定量后货品由厂家直接提供。
业界认为，蒙牛此次捆绑式的尝试无论对企业，还是经销商来说，都是一次不小的风险。
蒙牛野心
蒙牛的变阵，目的是想实现和经销商的捆绑，稳固其销售通道，形成垄断的销售体系。这和娃哈哈之前的“联销体”有异曲同工之处。“一旦蒙牛如愿实现5年后全国15000家专卖店的布网，则拥有了自己稳固的销售终端，那时，不排除它会在专卖店中引入其他商品，涉足零售业。”一位不愿意透露姓名的业内人士告诉记者。
目前，零售终端的严重盘剥给厂商带来不小的压力，高额的进场费使得大多厂商进超市只是实现品牌的宣传，真正能盈利的非常少。像天友、光明等乳制品企业都先后开设自己的超市，而蒙牛正是跟进这种趋势，抢得主动权。
蒙牛一贯注重对终端的投入。在开辟各地销售市场时，曾常以大手笔挖掘当地的销售人才。江洪则是蒙牛成功进入上海市场的关键人物。江洪原光明乳业市场销售经理的身份为蒙牛铺平了路。据相关人士透露，蒙牛的大区经理基本都持有公司股份，也就是说公司和经销商是一个利益共同体，这和其他公司的经销商体系有很大区别，也是蒙牛笼络稳固经销商队伍的关键之举。
负责连锁加盟的总经理萧桂森对蒙牛“经销商”一事是这样解释的，他认为，中国传统的经销商正在经历一场危机，其分和销两种职能正面临挑战，经销商的分流作用将越来越多被第三方、第四方物流替代；而在销售方面，面临着像沃尔玛、家乐福这样的零售商将直接向厂商要货的威胁。
在接受《第一财经日报》记者采访中，萧桂森认为：蒙牛此举主要是提升经销商对零售商的服务。经销商转型后，可以同时拥有双重身份，以加盟商的身份可以经营3~5家直营店，他认为这是传统经销商提前优化自身的最好途径。而这种说法遭到了部分经销商的质疑。
经销商的风险
韩国强是蒙牛优秀的经销商代表，他告诉记者：“蒙牛的加盟店形式在提升蒙牛品牌形象上将大有裨益。”为此，他已经积极开出第三家店铺，但同时他承认，高额的加盟费用和前期投入使得经销商短期内将面临较大风险。韩国强的三家店铺都在南通的普通社区，正常经营下，每家的盈利在2000元/月左右。
上海铭泰铭观乳业咨询公司总经理劳兵告诉记者：“代理乳业的经销商一般手里都拥有3~4个品牌，专门经营一个品牌的少之又少。”他认为经销商如果单独经营一个品牌，不足10％的利润将很难活下去。
蒙牛在把经销商转变为加盟商后，将被完全捆绑——不能经营其他的乳业品牌，专卖店也只是蒙牛品牌产品。也就是说，一旦其选择了蒙牛，那就是孤注一掷，而一个片区加盟商首先要向蒙牛公司交25万元加盟费、25万元保证金和5万元权利金等，要启动区域市场，前期的投入就达100多万元；个人专卖店则要一次性交付5万元。前期的投入是否能收回？乳业的加盟经营形式是否能成功？是否会引起在要货过程中的价格紊乱？之前有媒体报道称，在这种顾虑下，不少蒙牛的经销商这回还是不买蒙牛的账。
纵向一体化的趋势在国际乳业市场正在减弱，乳企纷纷转向第三方物流或第四方物流。而中国的乳企却在不断往上游包装材料、下游零售延伸。采访中，不少专家质疑，这是中国乳业的过渡现象，还是中国特色的乳业之路？
无论如何，对于蒙牛来说，这次的转型事关重大。一旦侵犯到经销商利益，引起经销商倒戈，后果将非常严重。
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