消费需求增长下的价值延伸
中国经济的持续增长已成为世界瞩目的焦点，而这其中又带有鲜明的阶段性特点，如上世纪80年代中期，以中小企业，包括城镇、村办企业的大量产生为动力；90年代中期，则以沿海地区出口产业、劳动密集型产业的强势崛起为代表。而长远地看，国民消费行为将是经济发展的关键驱动力量。已由商务部报国务院审批的《国内贸易发展规划（2011—2015年）》中显示，到2015年，国内社会消费品零售总额力争比2010年翻一番，超过30万亿元。这意味着消费品零售总额将以每年超过3万亿元的速度递增，消费市场空间将大幅扩张。
这对于酒类行业，特别是以流通、销售为主的经销商群体，无疑是个重大利好。而对于“大商”以及正在向着“大商”目标快速成长的酒类流通核心力量，无论是企业的组织架构、运行机制，还是对网络渠道的掌控，以及对生产企业的价值“反哺”，都是其转型升级的关键节点。
盘点目前的酒业“大商”，从生产企业需求的角度来看，其价值大致体现为资本实力、网络渠道和人脉资源等方面，但上述价值是无可替代的吗？或许未必。之所以在最近几年越来越多的生产企业尝试着在省、市级市场直设分公司实施“空投”作战，就是出于对经销商职能与价值的复制，并希望借此实现市场管控和协调的优势，渠道扁平化的同时，意味着经销商地位的边缘化。
那么我们不妨换个角度来思考，经销商的价值仅限于此吗？特别是对于“大商”群体而言，在具备了资本、资源和规模的优势基础上，完全可以有更加立体化和多元化、生产企业所无法复制的价值体现。事实上，酒类产品从生产企业的仓库转移到消费者手中的距离，并不是生产企业根据竞争的激烈程度、成本需要以及利润分配模式，就可以随意延长或缩短的，它的任何变化都取决于市场和渠道的成熟程度以及效率考量，并与品牌的传播提升息息相关，这正是“大商”价值的延伸方向。
首先，未来消费需求的增长将是社会性的，具体到酒类产品，应该是涵盖了高中低端、城市市场与农村市场，甚至是传统渠道之外的家庭自主消费等立体层面，这就对产品性价比提出了更高的要求。经销商在酒类产品的流通过程中固然产生了渠道环节费用，客观上提高了其市场价格，但如果生产企业绕开经销商，把固有的渠道环节费用转移到自建网络上，遑论在陌生的流通领域要交多少“学费”。而体现在产品的销售价格上，比之现有水平未必会有降低的可操作性。对于“大商”而言，应该进一步发挥自身的规模和效率优势，放大其对于生产企业的“成本控制”价值，以迎合结构性消费增长的大势所趋。
其次，未来消费需求增长将是结构性的，这在《国内贸易发展规划（2011—2015年）》中同样有所体现，即“重点培育品牌消费，引导部分中高端商品消费，进一步促进居民消费由生存型向发展型转变。”这也就意味着酒类高端产品的市场空间将更加广阔，酒类市场的消费细分特征将更加明显，以核心消费群体、意见领袖为主要目标的高质量服务体系，将主导品牌竞争的格局走势。
此外，消费需求的增长还将带来消费理念的变化，对酒类产品的个性化需求，甚至对产品周边服务的个性化需求都将不断衍生出来，比如国内传统商家卖酒时都习惯用“件”为单位，而在国外则以“瓶”为精确单位，这就对酒类企业的物流配送体系提出了更高的要求。就目前来看，生产企业自建的终端网络，更多是强调品牌形象的展示功能，而在网络配送和市场反应方面，酒商更具优势，特别是“大商”所构建的自主仓储、物流体系，更是满足新生消费需求的基础条件。
诚如浙江商源集团董事长朱跃明所言，“一个产业的成熟标志，并不是上游的大型生产企业的出现，而是大的商业型企业的出现，以及由此决定的、分工明确的商业环境的出现。”那么，“大商”价值的与时俱进，已不仅是其自身发展的需要，还是酒行业不断走向理性、进步的基石。
“大商”的资源集中与功能分化
在经济发展和消费需求增长的大背景下，酒类行业呈现出加速集中的趋势，从企业个体的发展速度来看，传统名酒复兴和区域品牌的强势崛起便是明证，而从市场资源的分布来看，白酒十强企业的销售额和利润总额占行业总数的比重不断上升，加之资本之手的力量越来越明显，传统的十七大名酒中，已有泸州老窖整合武陵，洋河、双沟合璧为苏酒集团。
相应的，在经销商群体中，“大商”的资源集中效应越来越明显。按区域划分，像北京朝批、上海海烟、陕西天驹、福建吉马、广东粤强、浙江商源、山东新星等都已成为“航母级”的超级大商，在省级市场上则普遍存在着年销售额5亿元—10亿元的“准大商”企业，在地级市则有年销售额过亿元甚至过数亿元的“潜在大商”，他们的共同特征是掌控着当地的名酒资源，可以影响当地市场的消费趋势。
生产领域与流通领域的集中趋势，又将相互作用，进一步加快行业资源整合的进程，“大商”、“准大商”以及“潜在大商”正逐渐摆脱传统酒类经销商的窠臼，以资源价值的最大化为目标，寻求企业转型和功能延伸——行业资源的集中反过来促进了“大商”的功能分化，比如华泽集团向酒行业全产业链拓展，浙江商源对供应链增值服务和酒商成长公共平台的构建。当然，还有更多的“大商”在寻求跨行业的多元化发展。
“大商”功能分化绝不是盲目或感性的选择，而应该是立足于资源集中的优势基础上，寻求理性的功能延伸方向。
比如，更适合酒类产品特性的专业配送商。“大商”在其市场范围内建立仓储配送体系，通过资源集中带来的规模优势，进一步降低产品流文章来源华夏酒报通成本，以及寻求更有利于保持产品质量的专业设备。当然，这种转型相对简单，基本上是对“大商”传统功能的有益补充和升级。
比如，更专业、更系统的售后服务商。作为快速消费品，酒类产品售后服务的概念比较淡化，但考虑到酒类消费升级的行业趋势，特别是高端群体期待更丰富的消费体验，“大商”的服务功能其实是对渠道、通路的巩固手段，并可以借此实现更进一步的资源集中。
比如，构建更具品牌个性的自主零售网络。这里所指的绝非普通零售连锁或商超，传统酒类经销商涉足其中既无优势也没必要，而是以经销商品牌为维系、兼具零售、体验功能的专业零售网络。“大商”的自主零售网络，其价值在于进一步满足消费者自主选择和个性消费的需求。
比如，进一步强化品牌运营商的角色。这方面有金六福等成功案例，对于现阶段的“大商”来说，这种转型看起来并没什么新意，但如果在坐拥大量优秀品牌资源的基础上，强化对自身商业品牌的推广传播，或打造专业的连锁终端品牌，那对于“大商”的成长将具有难以估量的意义，保乐力加、帝亚吉欧、卡斯特……这些国际酒类商业巨头的名字不就是最好的路标指引吗？
当然，跨行业发展对于“大商”而言也不失为功能分化的尝试，但其风险性也是最大的，当大量酒类生产企业选择回归主业、专心做酒的时候，“大商”的固有资源如何实现跨行业嫁接使用，将是一个充满悬念和挑战的话题。
当然，集中度提高只是酒行业走向成熟的表现之一，而身为“大商”，也有各自的未来规划，但我们相信，坚持以行业趋势为指引的创新和自我完善，“大商”传奇将永不落幕。
