当现代商业进入规模大小的竞争，连锁技术高下的较量，资源、渠道的掌控能力比试的时候———
科学的管理体系，创新的科研产品，完整的知识产权保护，恒定的质量规范……当不少老字号在为搬迁而挠头的时候，是不是该扪心自问一下，在现代商业流通领域里，靠什么生存、发展？
继盛锡福帽子店、小花园布鞋店、马永斋熟食店等老字号离开南京路步行街后，最近，老日升、老周虎臣等一批老字号，又因为配合重大市政工程而搬的搬、拆的拆。有人说，“黄金地段”之于老字号，就好比母亲的脐带之于胎儿。离开“黄金地段”，老字号又该怎样生存？
搬不走的核心竞争力
可口可乐的总裁曾经说过，如果一把火把可口可乐的所有家当全部烧掉，我敢说只要可口可乐的品牌还在，这个“庞然大物”第二天就能恢复元气。可口可乐的品牌价值就是它的核心竞争力。
老字号的核心竞争力是什么？不少老字号至今还津津乐道于代代传承下来的手工业时代足以炫耀的东西：王星记的象牙真泥金花扇工艺，小花园的线衲皮底布鞋工艺……可如今已经是21世纪，面临的一个个高科技武装到“牙齿”的零售大鳄的竞争，这些核心竞争力还能起什么作用？
“地段、地段还是地段”，这句至今被零售业奉为金科玉律的话，成了一些遭搬迁的老字号走下坡路的托词。对此，不妨分析一下近年来越来越红火的老字号的发展历程，或许能说明什么叫作核心竞争力的与时俱进。号称“全球手工毛线大王”的恒源祥，1987年离开南京路时，全部家当只有100多平方米的营业场地、两辆黄鱼车和大量积压的库存绒线和一块“恒源祥”的牌子，今天恒源祥靠着一整套科学的特许加盟体系，“编织”出一个拥有70多个加盟工厂、5000多家加盟店的全新商业版图；正章当年从静安寺动迁时，也曾经一筹莫展，如今它在宝山工业园投资新建了现代化生产基地，厂房面积达5万平方米以上，走出了一条从低利润、劳动密集型的洗染服务业转向与“洗文章”相关制造业的发展道路，研制开发的皮衣光亮剂、不缩水羊毛衫专用洗涤剂、衣领净、油葫芦油烟净、天然樟脑丸、防水鞋油……不少产品填补了国内空白。
科学的管理体系，创新的科研产品，完整的知识产权保护，恒定的质量规范……当不少老字号在为搬迁而挠头的时候，是不是该扪心自问一下，是否已经提炼出搬迁不走的核心竞争力。
撑得起的现代流通体系
黄浦区美丽华集团被收购后，原有的一些门店关的关，改的改，对外招租的招租。美丽华重组后，收购者是否就为了拿下黄金地段的门面做二房东，坐收租金？
答案是否定的。重组后的美丽华，确立了新的经营思路———现代老字号，不在于它在黄金地段有多少门面，而在于它的流通手段能否跟上时代的步伐。基于这样的思路，改制后，老字号“美丽华文具”正在从单纯的店铺零售向团购、网上销售领域进军。目前，上海仪器总店、上海长征测绘仪器店要从专业分析仪器、测绘仪器领域向民用医疗仪器拓展，上海美术用品商店则要走画廊经营的路子……
分析一下就会发现，一些老字号之所以一搬离黄金地段就难以为继，本质上是因为其生存方式的落后。老字号的祖训代代相传：“独此一家别无分号”、“前店后工场”，“酒香不怕巷子深”、“一铺传三代”……可如今，现代流通业早已进入规模大小的竞争，连锁技术高下的较量，资源、渠道的掌控能力等因素比试的时候，这些“祖训”到了该抛弃的时候了。
变“独此一家，别无分号”为连锁经营，变“前店后工场”为集生产、批发、零售、品牌管理于一身的现代商贸企业，这就是老字号新的生存方式。红星眼镜由于有了连锁经营的规模优势，如今已经是多家世界名牌眼镜的独家代理商，从加盟商处获取的批发利润成为企业主要的利润来源。离开静安寺“黄金地段”的立丰，销售额锐减70％，如今立丰在江苏如皋工业园区投资2500万元，形成年产休闲食品3000吨和产值8000万元的规模，并在贵州、河南、安徽、江苏发展了4家合作伙伴，在长三角地区已有100余家品牌连锁店。培罗蒙从“前店后工场”向批发贸易领域大步进军以后，每年的批发贸易额竟要25倍于总店的销售额。
黄浦区经委主任朱登和告诉记者，最近沪上“老字号大本营”南京路步行街正在悄悄变化，第一食品商店、真老大房等老字号都在加紧装修，国庆节前将“揭开盖头”。他说，这次装修，不是南京路步行街简单意义上的形象改造，而是南京路步行街经济增长方式转变的标志。南京路过去考量的是一家一家店铺的销售总额，今后应该考量南京路步行街有多少旗舰店、形象店，这些店铺背后又有多强大的连锁体系、批发贸易体系来支撑。一家店铺的销售量总有封顶的时候，而一个连锁体系的外延，是无穷的。
亟需重视的“上海病”
发展是硬道理。但当一些上海滩上响当当的老字号，欲搭乘连锁快车走向市郊、全国时，却总有这样那样的尴尬。
文化层面，绝大多数发源于市区繁华地段的“老字号”，由于它们身处上海商业中心而生存于骨子里的优越感，导致市场推广囿于思维定势，难以制定符合一个更大市场的营销策略。在南汇开发豪布斯卡生活港，开辟“上海老字号品牌大道”的江东公司有关负责人告诉记者，“老字号赴郊区发展，切勿低估郊区人的消费能力，我们盼上海的老字号来南汇盼了30年了，但上海老字号企业千万别把市区人看不上的商品拿到郊区来。”
一些老字号在外地市场的“失之交臂”也可作为借鉴。当不少外地企业善于针对全国各个区域市场的特点，制定出不同的产品策略、营销策略时，上海企业仍然喜欢把在上海市场的营销策略复制到全国市场，忽略了上海理性消费因素强等诸多特点，使得在上海“玩”得转的策略，到其他市场却不一定好使。例如，上海彩电业“四大名旦”曾经走在全国前列，但是当“长虹”、“TCL”等大打价格战、大建渠道、大胆探索新的营销模式的时候，这些企业却认为“那是农民的玩法”，而事实上，所谓的“农民玩法”、“野路子”却成就了中国彩电业的整体突围。
最难突破的还有人力资源瓶颈。许多上海赴外地发展的企业，在用人方面，由于这样那样原因，没有选派最强的将，最精的兵，“在外地市场单打独斗，应该选择的是那些敢于‘亮剑’，敢于独挡一面的人才，而不是唯唯诺诺，唯‘总部’马首是瞻的螺丝帽型人才”。一位零售业专家认为，目前上海一些零售企业本地市场份额能高到八成，而外地市场总打不开局面，甚至连亏几年都翻不了身，人才是胜负的关键。
