大环境：揭看二线品牌总态势
近年来，随着酒类产品消费习惯的变化，我国葡萄酒市场发展迅速，形成了大中小型品牌共存的竞争格局，总体上，根据品牌影响范围和企业规模，大致可以分为四类：以长城、张裕、王朝为代表的全国性知名葡萄酒品牌；以新天、龙徽、通化等为代表的二线知名品牌；以古井、茅台、五粮液葡萄酒为代表的由其他传统酒类知名品牌的延伸和扩展；各地区的各种小型葡萄酒厂的知名度不高的品牌。
相对于其他几类葡萄酒品牌，二线品牌一般在当地处于很强势的状态，该类葡萄酒厂商的渠道和产品在某个区域内占据主导地位，在区域性市场上具有较高的市场占有率和品牌知名度，尤其是依靠其地域优势和当地消费者的品牌支持，在区域市场上具有较强的竞争力。但是区域性知名葡萄酒品牌在进入新的区域市场方面一直处于很尴尬的处境，不进行区域市场扩张，一方面难以实现真正的规模效益和跨越成长瓶颈，另一方面，也很容易被不断进行区域渗透的别的品牌尤其是一类品牌所威胁。同时，区域性品牌市场在规模和实力上和一类品牌也具有一定差距，进入全国性市场往往在市场费用投入上具有一定压力，且容易对短期现金流构成威胁。另外，部分二类品牌很多是国有企业的体制，在机制上缺乏灵活性与创新，在管理上存在一定的滞后。
三板斧：难开二线品牌路
从目前主要的二线品牌的企业竞争策略分析角度， 传统操作手法具有一定的局限性，导致其在实现区域市场扩张方面遇到较大阻力和风险。
第一板斧："挤"
典型手法是加大促销品拉关系。二线品牌的主要策略是打进各个商场超市和餐饮店，为了实现这个目的，具体的做法无非就是进店费、开瓶费用，以及增加促销人员，其造成的结果是投入产出比例失调，投入不少，赢利有限，与一类品牌相比，投入超过一类品牌的投入，收入却低于一类品牌的收入，投入成本过大，现金流入不敷出，很多区域性品牌基本上在两年内就收兵回营，不得不进行战线收缩。
另外，二线葡萄酒品牌厂商在拉关系搞客情方面往往也投入巨大，希望借助关系建立所谓的渠道竞争力。许多二线品牌新进入一个区域市场时，经常把所谓的"服务质量"做为赢得渠道合作的主要诉求点，但是，服务质量本身并不足以构建企业在当地的核心竞争力，很容易被竞争对手尤其是一类品牌所模仿和超越。
第二板斧："靠"
一些二线葡萄酒品牌厂商为了尽快占领市场，经常采取利用一类品牌经销商渠道的策略，依靠借用一类葡萄酒品牌的经销商渠道，通过"让利策略"，提高经销商的利润率，希望以比竞争对手更高的"让利"来赢得一类葡萄酒厂商渠道的"芳心"，提高经销商的积极性。但是，一般来讲，这些经销商往往和一类品牌葡萄酒厂商之间具有比较紧密的"依附关系"，实际上很多经销商只是政策的执行者，而不是政策的制定者，而且从长远来讲，这种策略并不能真正建立区域性葡萄酒品牌和当地经销商的长期合作伙伴关系，只能一时提高经销商的动力，不能从根本上解决实质问题。
第三板斧："炒"
很多二线葡萄酒品牌厂商在内功不足的情况下，希望借助所谓的营销策划来迅速造就一个"脑白金"、一个红酒行业的"超女"，但实际结果却往往成了葡萄酒市场的"秦池"。这些厂商往往希望加大广告宣传费用来建立自己的持久竞争优势，投入重金聘请策划公司搞策划，聘请国际巨星拍广告，但实际结果却往往是引来眼球关注却引不来现金流入。
多误区：迷惑二线品牌商
从以上分析来看，二线葡萄酒品牌厂商赢得竞争优势，需要走出以下几个误区
渠道为王
二线葡萄酒品牌寄希望于通过目前现有的一类品牌经销商的渠道去铺市，认为好的渠道就是生命线，占有了这些渠道就能制胜，市场就能打开局面，事实上一个品牌，特别是一类品牌一个区域的成功，不仅仅是依靠渠道和销售通路，而是需要从品牌定位、产品生产、营销推广、客户服务多角度的系统策划和设计。
好货就有好销路
许多二线品牌的老总们谈到他们的产品竞争力时，几乎不约而同地说自己的品质是其他任何同类产品无法比拟的，它们的产品最终靠品质取胜，品质是企业生存的灵魂......但是，从葡萄酒本身来讲，品质往往是赢得优势的必要条件而非充分条件，同时，判断一种产品好坏的标准，不仅仅是其技术指标、成分含量，而是消费者的价值认知和判断。只重品质却忽略了消费者的需求偏好，再好的产品往往也会胎死腹中。
盲目差异化
一些二线品牌为了避开与一类品牌的正面竞争，相继推出了有别于传统葡萄品种与口感的差异化产品，甚至推出非葡萄酒类的果酒干红，朝着"保健红酒"的方向发展，希望能够在差异化中需求突破。因为葡萄酒有着几千年的历史和文化的沉淀，人们最终选择目前的葡萄品种去作为酿酒葡萄，不是心血来潮，是经过人们多年来的实践确立的。差异化在短时间内也许能引起人们的关注与购买，但是随着人们对葡萄酒文化及其了解和增进，这类的产品也就是昙花一现，真正的差异化需要建立在对消费者市场细分认真研究分析的基础之上，是基于市场需求的差异化而不是基于产品生产本身的差异化，同时，差异化要求企业对不同细分市场上自身的独特优势进行深入分析，而不仅仅是"人无我有"。
消费理性
虽然葡萄酒在我国已经有了100年的历史，葡萄酒的消费市场在着年扩大，葡萄酒的消费群体也在稳步增加，但是，我们的葡萄酒人均消费量只是世界水平的1/15，应该说还处于初级阶段。消费者的消费行为许多还出于初级阶段，80%的购买者并非真正了解葡萄酒，也就是说不是凭品质去判断和购买葡萄酒，而是靠对品牌的认识和包装档次来判断葡萄酒的价值。在这种情况下，除了研究如何提高产品质量以外，对消费者的消费心理进行深入研究也就变得至关重要了。
随意贴牌
很多二线品牌为了增加销售额，提高生产量，往往采取贴牌生产的策略，给不同的经销商贴牌，只收成本和加工费用，而经销商不是完全靠酒的真正价值去销售产品，逐利永远是经销商的本性，在这种策略下，经销商往往更多靠包装的档次去买酒，结果好包装不少，好酒不多。在这种情况下，如果二线葡萄酒厂商的品牌管控能力不强，最终损害的是厂商的品牌形象和品牌价值，并最终导致客户忠诚度的降低和流失。
寻出路：玩转二线品牌
结合以上分析，二线葡萄酒品牌跨越自身成长瓶颈，以下几点值得思考和借鉴。
渠道创新
二线葡萄酒品牌要超越一类葡萄酒厂商的渠道优势限制，需要再渠道策略上进行创新而不是盲度的模仿和依赖。例如，伴随着互联网信息技术的飞速发展，信息交流变得越来越快速便捷，在这种情况下，线下渠道的优势将越来越被电子商务的优势所取代，如何有效利用互联网的力量，借助现代信息技术优势实现产品的快速渗透和传播，是二线葡萄酒厂商值得认真思考的。
关注需求
目前几乎所有的二线品牌的产品结构和一类品牌雷同，无非就是在流通、商朝、餐饮、夜场各个渠道定位自己的产品，几乎都是按渠道定位。二线葡萄酒品牌厂商需要打破这种定位，按最终购买者的用途去定位自己的产品结构。这要求厂商更加关注客户的需求点，关注客户的偏好，从需求细分角度进行产品创新，例如，从需求角度，客户购买葡萄酒有的是为了口味，有的是为了健康，有的是为了送礼，有的是为了彰显自己的个性品味，有的是为了一种消费习惯和风俗礼仪等等，针对不同的需求，深入研究可以在产品生产和包装宣传上找出自己的优势点。
品牌是金
二线葡萄酒厂商的品牌价值应该是远远低于全国性品牌的，而建立品牌价值是企业长久发展的重要基础，也是赢得高额回报和利润的重要手段。品牌的建立不仅仅是广告宣传，不仅仅是明星包装，不仅仅是设计LOGO，更多的是在向消费者始终宣传自身产品的一种独特定位和独特形象，宣传一种与众不同的诉求，品牌的价值是建立在消费者认知的基础之上的，这种认知不仅仅是认知度和知晓率，更是消费者对我们产品的独特优势的认知，对我们企业的独特偏好的认知。
大舍大得
大舍才能大得，一个企业的资源总是有限的，全面出击的结果往往是全面溃退，二线葡萄酒品牌要建立自己的优势，必须要能舍才能得，这种舍弃，表现对部分市场的舍弃、对部分产品线的舍弃、对部分渠道的舍弃等。根据著名咨询公司麦肯锡的研究，一个企业能够在2-3个关键点上建立自己的真正竞争优势，在其他方面达到市场平均水平，往往就足以保持企业的顺利成长和发展，全部都关注，全部都占据的结果往往是在每个点上都没有自己的真正优势。这种优势点，可能是成本，可能是品牌形象，可能是资源优势，可能是客户关系，可能是营销渠道，但是，能够在所有方面实现卓越的企业是罕见的，但是集中精力在一点上做到卓越是完全可能的，而一个有价值的关键点上的卓越就足以建立一个真正的优秀企业。
作者介绍：
朱东飞 北京绿色时代食品营销公司 总经理 北京大学光华管理学院 MBA
一直从事酒水食品为重点的快速消费品营销及管理工作，在本行业首先推出"顾问式营销"服务的创新理念，与中粮集团的中国长城葡萄酒公司合作，成立了中国长城葡萄酒个性化定制营销中心，建立国内最大的葡萄酒企业采购平台，开创了中国葡萄酒个性化定制业务的新模式，成为国内最专业的葡萄定制公司。
