由收购到自建，中国啤酒产业用20年的时间才发现适合自身的扩张方式——曾几何时，啤酒行业充斥着急速剧烈的收购兼并阶段，最高峰时期，某啤酒品牌甚至创下了一年内收购40多家啤酒厂的纪录；而现在，随着兼并后的整合问题，以及外资巨头加速兼并竞争的影响，一切正在悄然改变。
中国的啤酒市场，不仅是全球最大的市场，也是增长最为迅猛的市场。2006年，我国啤酒销量达3515万千升，增长14.7%。而同期欧美等成熟市场增速接近于零，甚至负增长。
在这样一个迅速成长的市场里，中外啤酒企业对产能的追求，都保持着相当高的热情。在这种不断升温的热情中，国内啤酒产能迅速增高，由此带来我国啤酒行业产能是否过剩，啤酒企业有无增长空间的争论也因此此起彼伏。
在这样的背景下，我们的啤酒类上市公司，如青岛啤酒、燕京啤酒的产能还需要扩张吗？如果需要，又将以怎样的方式扩张才能谋求利润的稳定增长呢？
好企业不惧产能过剩
按照2006年我国的啤酒销售量，如果今后每年保持5-6%的高速增长势头，则相当于每年的销量增长200多万千升，如果达到去年的超高速增长，则将增500多万千升。
而据有关统计，目前我国在建的啤酒产能达到715万千升，明显过剩。
不过，这只是表象，事实却并非如此简单。
以目前啤酒巨头扎堆投资扩产的广东省为例，根据中国酿酒工业协会啤酒分会预测，2007年广东的啤酒产能将达到500万千升以上，而销量可能在330万千升左右。照此计算，广东省今年将至少造成200万千升的产能过剩，并可能引发“价格战”。
然而，真正身处第一线的啤酒生产公司并不认可这样的看法，华润雪花（广东）有限公司总经理赵夕芳认为，很多企业的产能与实际产量之间有很大的差距，大多数公开发表的“高额”产能只是企业生产的规划数字，并非等于实际产能，而且实际产能也并非企业实际投入的生产量。
并且，在实际生产过程中，产能利用率也是一个重要的因素，多数企业的产能利用率在80%以下。因此，实际的产能可能要大大低于那些预测出来的数字。
金威啤酒董事长叶旭全也认为，500万千升产能的数字里隐藏着巨大的泡沫，是“吹出来的”。
此外，以行业的数据来推断具体啤酒公司产能过剩与否也存在不合理之处。
事实上，正是在“产能过剩”的华南市场，2006年青岛啤酒实现了主营收入10.44%的增长，而在同样“产能过剩”的山东省（不含青岛市），青岛啤酒更是实现了29.96%的收入增长。今年前五个月，青岛啤酒继续保持良好增长态势，主品牌增长22％；二线品牌“中山水”增长84％，“崂山”增长51％，都超过了行业平均的增长速度，有些地区甚至出现产品供不应求的现象。
产能扩张路径
某券商研究员在最近的一份报告中指出，青岛啤酒的产能利用率高达82％，远高于行业平均水平的70％左右，扩建产能已经迫在眉睫。目前，青岛啤酒扩大产能将缓解今后几年产能紧张的问题，解决部分地区求大于供的情况。这也正如赵夕芳所指出的：“做得好的品牌，无需紧张产能（过剩）的问题。”
产能扩张，无外乎三种方式，收购兼并、自建新厂和扩产，但近年来，啤酒巨头们似乎更青睐自建。
在上个世纪90年代末和本世纪初，青岛啤酒、燕京啤酒、重庆啤酒都经历了一个大肆收购兼并的阶段，扩张产品的销售半径，扩大自身品牌影响力。在最高峰时期，青岛啤酒曾经创下了一年内收购40多家啤酒厂的纪录。
不过，由于兼并后的整合问题，以及外资巨头加速兼并竞争的影响，近年来，以青岛啤酒、燕京啤酒、重庆啤酒、金威啤酒为代表的国内啤酒公司明显减缓了兼并收购的步伐，而更倾向于自建工厂。如青岛啤酒2006年相继启动了青岛啤酒二厂新增20万千升扩建项目、徐州（彭城）分公司15万千升搬迁项目以及山东济南40万千升新建项目。
从一些知名啤酒公司自建工厂的经营状况来看，自建工厂似乎比兼并扩张更有优势。以目前位列我国四大啤酒集团的河南金星啤酒为例，该公司自1998年以来，一直按照“独资建厂、自我复制、小步快跑”的模式向外进行扩张。10年来，金星啤酒不仅成功地将产品扩张到河南、山西、贵州等20多个省市，产能达到200万千升，而且其分布在10个省的17家分公司家家都实现了强大的盈利能力。这在我国众多啤酒巨头中并不多见。
金星啤酒董事长张铁山认为，自建的方式看起来建设周期长，成效慢，其实相比于兼并更有优势。他表示，“并购看起来投资小，其实扩张的成本并不低，除去直接用作购买的资金，后续用于技术改造、设备引进等方面的发展资金，就像一个无底洞，并购方一不小心就会背上沉重的包袱，产量上去了，企业却成了一个虚弱的巨人。”此外，不同企业的融合也会带来很大的阻力，并削弱企业核心竞争力，因此“并购模式，做大容易，做强较难”。
而独资建厂方式，不仅可以保证啤酒品质的统一性，而且其有利于品牌、企业文化、管理理念的传播，并能保证新厂的建设速度和规划，节约时间。据了解，金星新建分公司的建设周期都在180天左右。
中国酿酒工业协会副理事长肖德润也认为，自建工厂可以运用最新的设备和最新的技术，比兼并一个陈旧的所需的投资更少，更具竞争力。不过，一切并没有定式。关键在于扩张的目标，如果仅仅是为了扩张产能，自建厂房或许比兼并更合算；如果是为了占领市场，或许兼并更为有效。但最终，一切应该以盈利为衡量标准。
因此，扩张其实只是公司实现经营目标的一个手段，更为重要的是每个公司要在扩张中以自己的经营管理能力控制成本、实现盈利能力的不断增长，否则扩张得快，失败会来得更快。
