中国酒水经销商的生存环境正面临以下3个特点：
全球经济一体化
全球经济一体化带来实力强劲的国外竞争对手，帝亚吉欧、保乐力加等酒水商贸巨头加快中国市场布局，其强大的资本实力和领先的管理能力，假以时日足以给国内经销商带来压力。
白酒行业进入整合时代
随着三线白酒纷纷冲击百亿市值，白酒行业已步入“战国时代”，行业集中度提高。厂家也普遍从追求粗放求量的经营转向区域深耕、品牌致胜和可持续发展，厂商合作方式也随之变迁。
随着厂家掌控能力的提升，弱势的白酒经销商议价能力日益下降，在利益分配中逐渐成为被动接受者。
商业流通渠道变化
批发市场萎缩；超级卖场兴起；连锁名酒专卖店迅猛发展，如银基集团、名品世家等连锁专卖店数量迅猛增长，华致酒行携手PE财大气粗，朝批商贸发力网络建设等。
大浪淘沙，优胜劣汰。 “马太效应”对酒水商贸公司来说不再是高谈阔论的思想谈资，而是兵临城下顺昌逆亡的行动风雷。笔者通过对酒水商贸公司行业标杆分析、中小酒水商贸公司常见问题的剖析，探讨中国酒水经销商的发展模式及经营策略。
标杆企业分析
华致酒行
成长轨迹及资源能力
2005年9月，吴向东在老家醴陵市开设了华致酒行第一家店。截至2011年6月30日，华致酒行直营店达12家，合作店达295家（分布于29个省市），直供终端客户244家，直供终端商超、酒楼281家，团购销售覆盖70多家大型单位。其快速成功的背后，是华泽集团及吴向东奋斗多年的积淀，譬如优质产品资源的获取能力，产品覆盖全国的销售网络，与白酒厂家间强大的议价能力，有操盘自有品牌“金六福”的经典成功资历。
在国内产品方面，公司是五粮液年份酒、华致特供酒、五粮陈（1号、2号和3号系列酒）、古越龙山年份酒（30年、40年和50年三款产品）、湘窖、珍酒以及福酒中国红的国内总经销，并拥有茅台年份酒、茅台酒在内的茅台系列产品经销权。国外产品方面，华致酒行从国外知名酒商处规模采购柏图斯、拉菲、木桐、玛歌和奥比良等法国顶级名庄葡萄酒。
商业模式
华致酒行的目标是成为酒水行业的“国美、苏宁”，成为强势的渠道寡头，主宰价值链利益分配规则。
华致酒行的成长中，资本运营与实体运营相得益彰。第一步，华致酒行通过现有产品及资本等资源，下游吸纳各个区域有资源的合作者，上游整合各类白酒香型；第二步，获取投资机构的股权投资，加快扩张步伐；第三步，通过上市打通资本获取通道，建立全方位、领先的行业地位。
商业模式点评
华致酒行的品牌定位是“高档名酒渠道品牌运营商”。品牌诉求有“华致酒行——只有好酒”，“真品、精品、服务”、“让广大消费者购买和喝上真品美酒”。其诉求核心在于“真酒”。
那么在假酒泛滥的白酒销售终端，如何保证“真酒”？华致酒行在经营上以“产品保真”作为核心经营目标，通过采取源头控制、制度防范、信息技术监控以及消费者监督，建立全方位、多层次的保真经营监管体系，将产品保真贯穿于产品采购、仓储、配送、客户开发、酒行门店管理以及消费者监督各个环节，以做到产品保真的无缝链接。同时采用先进的信息技术，进一步加强产品保真控制。
浙江商源
成长轨迹及资源能力
浙江商源在多年的经营中，积淀了业内领先的终端掌控能力以及供应链服务能力，并成为国内营业额名列前茅的酒水商贸公司。1994年，朱跃明成立了浙江商业食品饮料批发公司，代理口子窖等徽酒品牌，销售额很快突破5000万元，但由于没有品牌专营资格而很快结束旺销；1998年，朱跃明吸取前车之鉴，签约了伊力特40°以下白酒的全国总代理，转型为“品牌运营商”；2003年，商源通过与经销商合资的方式加强终端管控；2006年，商源开始自建终端“久加久酒博汇”；2009年，商源投入1亿元资金建设供应链服务模式。
商业模式
从“久加久酒博汇”的品牌外延“酒博汇”来看，久加久定位为“全价位产品渠道品牌”，与华致酒行的“只有好酒”有所不同。商源的终端结构包括久加久直营店、直控终端、下游经销商，其中下游经销商通过合资入股的方式掌控。
商源模式点评
商源的终端掌控能力在国内酒水行业处于绝对领先水平，但是在品牌及资本运营层面还存在不足或者缺失。
依照商源对终端的掌控能力（久加久酒博汇全部自营），更容易做到华致酒行梦寐以求的“真酒形象”，但是其品牌外延浪费了此方面的重大优势。商源资本运营能力与其行业地位并不匹配，虽然也用过担保等传统金融工具，但对现代资本市场的运用不足。
上海海烟物流
成长轨迹及资源能力
上海海烟物流发展有限公司成立于2002年6月，公司在上海烟草集团的领导下，实施集约化经营，整合了上海烟草和糖酒业的优势资源，专注于烟草、酒类、食品、百货的分销与配送。公司通过几年的努力，形成了以现代物流和卷烟、糖酒商品营销为核心的三大主营业务。
上海烟草集团的背景，使海烟物流获得了区域内令酒水厂家垂涎的渠道资源；烟草行业对配送能力的要求，及海烟人的努力，成就了其卓越的供应链系统。
商业模式
海烟物流的商业模式为“物流配送商”。上海海烟物流虽然没有自己的白酒品牌，但是通过规模化经营、战略化合作、精细化管理也在做大规模，做强实力，赢得了众多白酒品牌的青睐。
商业模式点评
海烟物流的核心竞争力在于其区域内拥有的渠道资源，以及强大的供应链服务能力，并依此能力立于不败之地。
海烟物流从供应链的角度，注重服务能力、水平和质量的不断提高。海烟物流通过客户满意度测评、客户回访将满意服务落到实处；提供多项增值服务，譬如为下游客户提供VMI服务；引进国际先进技术，建成了高度自动化的物流配送中心，实现了WMS与ERP的高度集成。
酒鬼酒湖南销售公司
成长轨迹
2010年7月7日，酒鬼酒供销公司与湖南省常德市繁荣实业有限公司、湖南恒和商务发展有限公司、湘西自治州和谐酒业营销有限公司、张家界金湘酒业有限公司等多家大客户经销商及自然人，共同出资组建了酒鬼酒湖南销售公司。
随着厂商合作模式优势的释放，酒鬼酒湖南市场销售额从2009年的2.9亿元迅猛增长至2011年的7亿元。经销商也从中获得了丰厚的利润。
商业模式
“厂商合营”是改变厂商博弈困局的一种尝试，是酒鬼酒在湖南市场创新营销模式的灵魂。
厂商合营的目的在于促进经销商和企业利润的统一，互惠互利，进一步做强做大湖南根据地市场。通过引入众多的湖南经销商资本，激励经销商加大资源投入，增进厂商合作深度，拉动酒鬼销量增长。
酒鬼酒湖南销售公司模式，不仅使经销商在短期内获取了更多的收益，还通过获取上市公司的股权改变了生存方式。
商业模式点评
厂商结盟一直是解决经销商与厂家博弈问题的热门话题，家电行业有格力模式，而酒水行业也有酒鬼与经销商成立合资公司的模式。 经销商通过与厂家成立合资公司，可以结束商贸公司老板“品牌做起来了，却为他人做嫁衣裳”的顾虑。但通过此种方式解决经销商的出路，需要具备两个条件：一是厂家渠道改革出现外部机会；二是自己要有足够的实力吸引厂家“招安”。
酒水商贸公司的常见问题
依据笔者在为白酒企业及白酒商贸公司提供咨询服务的经历，认为酒水商贸公司常存在以下共性问题：
缺乏清晰的战略及路径规划
新项目选择机会主义，靠嗅觉来捕捉机会，靠试销来验证业务的可行性；战略目标不清晰，有做一番大事的鸿鹄之志，但缺乏清晰的具体战略目标，以致计划性弱，难以掌控整个过程，缺乏规划及目标管控。
组织流程存在职能缺失、职能薄弱及沟通不畅现象
很多中小商贸公司没有定岗定编，存在大量的因人定岗，组织架构随时会变；老板一言九鼎，专制独裁，对员工积极、合理的建议置若罔闻，严重挫伤了员工参与管理的积极性，难以满足其参与管理、自我价值实现的欲望和要求。
制度流程要么没有，要么有了不执行；或者流程的标准化不足，没有书面成文的流程，这种现象容易导致各个部门在执行工作时很随意。
缺乏职业经理人，授权不足影响组织运营效率。经营决策缺乏数据分析职能，凭感觉做判断。
人力资源管理理念缺乏
譬如人力资源管理的职位偏低，缺乏对人才的重视。人力资源管理工作人员不专业，多从行政或文员转变而来，缺少人力资源方面的知识结构。
人力资源规划可改善人力分配的不平衡状况，进而谋求合理化，以使人力资源能配合组织的发展需要。但是很多企业缺少人力资源规划，需要人的时候才去招聘或培育，导致人才供给严重滞后；人才培养说起来重要，干起来次要，急了就不要。干部选拔信任最重要，能力是其次。
对员工激励的随意性和非制度性，没有明确的制度，双方有不同的标准，形成“外人”感觉，造成“打短工”的心态；绩效管理只看结果，不问过程。
企业综述
基于4个标杆企业及商贸公司常见的问题，笔者认为：
白酒商贸公司“小、散、乱、弱”的局面已经改变，大者恒大，弱者恒弱。想要成为行业执牛耳者，整合白酒流通渠道，既需要掌控行业优质资源，又需要强大的资本运营能力。
白酒商业商贸公司想要在未来的商业变迁中掌控自己的命运，不成为利益分配规则的被动接受者，要么成为行业的领袖，要么掌握区域资源被人高价整合，或置换厂家股权实现角色转变，或是掌握某项核心竞争力立于不败之地。
对于行业共性问题，能做到“人有我无，人无我优”，企业运营管理才能达到新的水平，销售业绩才能突破既有瓶颈。
如果想做一名胸怀鸿鹄之志的酒水商贸公司企业家，首要的是完成系统思考，思考自家企业战略目标（未来的方向）是什么？实现目标的路径是什么？并围绕目标进行资源整合和战略布局，建设组织及人力资源保障。
