从子公司情况来看，三元股份旗下8家子公司有6家亏损。其中，河北三元亏损约7990万元，达到整个三元股份亏损额的80%。
对于河北三元的巨亏，4月16日下午，《投资者报》记者首次走进河北三元乳品二厂时，这所位于石家庄市警安路69号的工厂并不像想象中那样一片忙碌景象，而与之相邻的三元乳品六厂更是非常“安静”。
据记者了解，除了二厂和六厂，河北三元旗下在进行生产工作的还有三厂。不过从目前来看，三元股份在河北的这几家工厂已经成为其沉重的负担，面临着产能半数闲置、管理成本增加和竞争对手挤压等多重困境。
工厂产能半数闲置
“目前二厂每天的产量大概在100~200吨之间，过年过节效益好的时候有时会达到300吨。”河北三元乳品二厂一名负责生产资历较深的员工李强(化名)对《投资者报》记者说。
据公开资料显示，乳品二厂原为三鹿集团最大的液态奶生产基地，共有十条液态奶生产线，如果全负荷运转，日均产能将会达到380吨。三聚氰胺事件后，由三元租赁从事液态奶生产，该厂于2008年12月12日正式复产。当时工厂在岗426名工人全部为原三鹿乳品二厂工人，但由于并未全负荷运转，尚有部分原厂工人处于待岗状态。
据《投资者报》记者在该厂3天的观察来看，这家工厂目前日产最多200吨，也就是说其所能发挥的功效不过50%。
这家位于石家庄西北角的工厂，位置偏远，偌大的工厂大门没有来来往往的车辆，厂房之间也显得非常空旷。比较热闹的或许就是上午来自河北周边大约四十来户奶农来给三元送奶的时候。据4月17日一名来自河北行唐县的奶农分析，平均每户送奶量约为3~4吨，当天三元收购的原奶在120~160吨之间。
“现在和以前没得比!”前述员工在这所工厂工作了十五年之久，经历了两个“朝代”的变更，虽然福利工资比以前更好，谈到三元和三鹿时，他仍难掩心中的落差感。发出同样感叹的不仅有他，记者在三元乳品三厂探访时，也听到两名在食堂工作的员工说出了同样的话。
紧邻二厂的是乳品六厂，这原为三鹿最大的奶粉包装生产线，奶粉包装能力为每年35000吨，同时有年产15000吨干粉的产能，现在这所工厂还是进行奶粉的包装。
据记者了解，由于产能不足，目前乳品六厂有两座库房已经被出租。“现在产能没有以前那么大，仓库也用不了那么多，所以就租出去，也是对资产的整合。”河北三元综合管理办公室主任杜宝亭在位于和平西路的539号的河北三元总部接受《投资者报》记者采访时这样解释。
河北三元总部也就是曾经的三鹿一厂，现在那里已经分拆成了两部分：主楼是办公楼，杜宝亭表示，这在三鹿的时候已经就做办公用了;旁边那栋同样属于三元资产的楼已经成了如家和七天快捷酒店。
从三元股份2011年年报不难发现，由于1.3亿营业外收入，公司利润总额才得以扭亏，而营业外收入多数由固定资产处置利得而来，此项收入约为9456万元。而租库房、租厂房等也就是三元“为增加营业外收入，充分利用现有资产资源，盘活闲置资产，创造资产价值”的结果。
各方费用“压力山大”
事实上，从2008年到2012年，三元所收购的三鹿工厂始终没有发挥其应有的功效，而这些工厂所伴随而来的管理费用、人员成本都成了三元肩头上难以承受的重担。
2009年3月以6.2亿元的价格竞得三鹿核心资产。2009年11月中，三元股份又发布公告称，已经通过非公开发行股票的形式，向母公司首都农业集团及北京企业(食品)有限公司，募集资金10亿元，资金主要用于收购、整合三鹿资产及全国扩张战略。
从三元股份的2011年年报来看，虽然公司营业成本远低于营业收入，但是多项费用却大幅上涨。2011年，三元股份的促销费约为1.35亿元，较上年同期的6367万元实现113%的增长幅度，劳务费等费用也出现不同程度上涨，受此影响，公司营业费用约为6亿元，较上年的4.9亿元增长约22%。
河北三元一位不愿具名的中层人士向《投资者报》记者透露，三元并购三鹿时没有裁掉一名员工，全部留了下来，而且给的福利待遇比以前还好。这名中层人士自己就是一名“遗留”员工，“我以前也是做生产的，后来没有要我，我就到了总部。”
“这里全都是三鹿以前的员工。”乳品三厂的那名在食堂工作的员工说道，“基本上都留下来了，只有一些自己不愿意干的离开了。”
据资料显示，三元收购的三鹿工厂员工大约有2000多名。然而据上述分析可知，三元现在的产能远远不及以前的三鹿，而留下来的员工不仅在刚开始整合的时候需要付出巨大的成本，此后由于产能与人员的不匹配带来的负担可想而知。
不仅仅是员工，工厂机器等管理费用也是压在三元肩上的大山，虽然有一部分出租、出售，可是仍在使用的机械，没有发挥全部的功效，却仍然要接受一年又一年折旧、维修等费用的支出。
此外，据记者了解，目前三元河北工厂的奶源80%来自北京，20%来自河北周边的奶农。据一位从北京运输原奶的司机师傅透露，从北京到河北跑一趟需要11个小时，运输成本也是一项不小的支出。
市场份额遭对手挤压
比产能闲置、成本压力更为严峻的是竞争对手的挤压。直到2011年8月，三元对三鹿的整合才完成阶段性收官，长达两年多的重组进程也严重影响了三元的市场表现。目前，在河北市场，伊利、蒙牛占据了70%以上的市场份额，一些石家庄本地二线品牌，也迅速抢占了三鹿倒下后腾出的市场空间。而承接三鹿核心资产后的三元，并未能有效接下三鹿原来的市场份额。
“虽然当年三元收购三鹿有一部分原因也是看中了它的奶粉业务，但收购三鹿后，三元奶粉业务并未获得预期的大发展，而三鹿主要的优势就是奶粉，三元没有把握好这个优势进行突围，却同时受到了来自伊利、蒙牛在液态奶上的夹击。”北京东方艾格农业咨询有限公司高级乳业分析师陈连芳对《投资者报》记者说。
他认为，当地最大的液态奶企业君乐宝还在2011年12月的时候被蒙牛收购了，实际上就是说三元的市场份额在当地非常狭小，而三元在河北的营业收入2010年差不多5个亿，2011年则还不到5个亿，其他乳业都远远大于这个数字。
《投资者报》记者注意到，就在河北三元总部对面的国大36524连锁便利店都没有三元品牌的乳品销售。记者还走访了几家这样在石家庄随处可见的便利店，基本上销售的就是君乐宝或者伊利的乳品。即便在火车站这样繁华地段的银座购物超市内也没有看到三元的身影。
市场份额受到挤压，这就直接影响了其产能的释放，也就是前文讲述其所收购的三鹿资产并未完全起到作用。
2009年，三元及首农集团分3次接手三鹿资产。由于业内人士比较看好三鹿的经销商资源和传统的陕冀鲁豫等几个优势市场，三元如果能迅速安抚并盘活经销商，是可以迅速占领和填补市场的。所以业内有一部分人认为，当初的并购对三元也意味着巨大机会，尤其是在公司的短板奶粉业务上。
但是，三元的优势并不在于奶粉，而是液态奶，而三鹿留下的资产则是在奶粉上占优势。三元用自己的非优势去并购一些优势资产，这种合力很难凸显，这考验的是企业的整合能力。而事实证明，三元的拼抢速度并没有赶上那些本身在奶粉领域已经实现专业化运作的企业，所以三鹿所留下的市场迅速被其他企业瓜分，使得现在河北三元成了很大的包袱。
相对而言，虽然蒙牛在各方面备受诟病，可是其崛起的速度也证明了其在营销方面的执行力，就像被蒙牛收购的君乐宝。“君乐宝在三聚氰胺事件后也经历了一段低谷，停产整顿了半个月后，与三鹿断绝关系，在北京市场大规模推出红枣牛奶和酸奶，重新打响了其企业的知名度和影响力。”陈连芳说。
而三元收购三鹿，一直到两年多后的2011年才进行了一次大的梳理，发布最新的品牌LOGO、品牌主张与品牌理念等。
计划体制成其死穴
出自农垦系统的北京三元，有自己的农场，自有奶源比例很高，这是伊利和蒙牛所无法比拟的资源优势。在乳业几乎全军覆没于三聚氰胺那一年，三元可以说是独善其身的。这样一家诞生在北京的企业，依靠着北京这么大的一个市场，可谓占据了“地利”，而又在其逐渐落寞之际赶上了脱颖而出的“天时”。然而，农垦企业遗留下来的很多制度却难以适应市场的竞争，让它也失去了重要的一环——人和。
三元2011年年报中是这样解读河北经营情况的，“报告期内，河北三元实现营业收入45640万元，净利润-7991万元，比去年同期减少亏损7487万元，减亏效果显著，总体经营形势好转。” 在陈连芳看来，三元多年来经营状况不佳，问题主要出在三元集团的体制上面，使得它很难在短时间内有一个质的飞跃。
“三元是一个从计划经济体制过来的企业。”陈连芳说，“即使已经进入市场经济体制了，它仍然带有严重的计划模式，整个企业冲劲不足，内部的风险意识、抓机遇的能力相对欠缺。然而，在乳品这个行业里还保留着这种模式早晚是自取灭亡。”
2011年9月份开始，三元将河北三元的业务纳入到三元各个事业部来管理。因为原三鹿集团的核心业务在于奶粉和液态奶，所以，三元为此专门成立了一个小包粉(即奶粉)事业部。整合后，河北三元不再具备销售、管理等职能，仅是一个资产与资本经营层面上的公司。
然而因为是从农垦系统转变而来的三元集团，计划经济模式对三元的影响比较大，比如决策制定过程特别漫长，需要层层审批等。三元虽然有多个事业部，但决策权仍非常集中，事业部独立运作的空间并不大。这样每一个板块对经营规划的反应速度和能力相对较弱，很多事情还是要回到总部来探讨和决策，这个流程就会非常漫长。
这一点《投资者报》记者在河北三元需要联系采访时有深刻的体会：从总部到三厂再到二厂，接触到其中的每一位负责人时的回应都是一句话“我们现在归北京管，没有发言权”。
