这个月再过几天，新希望集团将用一种独特的方式纪念它的三十岁生日，但集团至今仍对这一特殊仪式的内容高度保密。
从成都繁华的二环路下来，新希望大厦便挺立在眼前。当然，这条路也以“新希望”冠名。车速降下来了，却并未停在这座成都最高档行列的写字楼前。
前行50米左拐，一栋颇有年头的商住两用楼，地下车库入口上突兀地立着一块约30厘米高80厘米宽的牌匾：新希望集团。
向右的箭头提示我们，曾被《福布斯》认定为中国内地最有钱的富豪刘永好，以及他的产业帝国新希望集团总部显然就是在这里了，尽管仍未看到任何更为明显的大厅或者标识。
只有几个车位大小的院内，对着不到两米宽的敞开的门，我们被告知，由此进入，乘坐仅有的两部电梯上四楼，便能到达新希望集团的行政中枢。
从某种程度讲，这些都显示了刘永好一贯的处世风格：稳健，低调，又不乏创意。
在这栋显得有点陈旧的大楼中，刘永好向新希望集团在全球的450家分支机构、公司、工厂发布命令，并管理着超过8万名的员工。为他工作的人当中，即便是总经理级别的，也已经超过1000人。
“为这个变革已经准备20多年了”
新希望集团内部会所的休息室。下午两点半，刘永好准时出现的时候，我们甚至没有意识到他已经进来了。只身一人，穿着一件半旧的白色半袖T恤、棕榈色的休闲裤，一双极其运动的休闲鞋。
他安静地站在我左手的沙发边，很难与那个二话不说翻过围墙、为心爱的人偷馒头的刘永好联系在一起。“那会儿并没有接受他，有一次出差回到单位已经晚上十点了，没有吃饭，食堂已经关门了。”刘永好的夫人李巍说，刘永好想都没想，翻过围墙，爬到食堂里面。只有一个冷馒头，又找了个勺子挖了一勺咸菜。
“他把馒头热上，咸菜做了一个汤。那是我一辈子吃到的最好吃的东西。”李巍被彻底打动。
30年后，刘永好说，“我不喜欢做英雄，这样不得不牺牲了做普通人的权利。我更喜欢做一个有血有肉有情感的人。”
然而，这是一个成就英雄的时代。
从1982年创办的新津育新良种场养鸡开始，再到1996年刘氏四兄弟分家，刘永好的南方希望分得13家公司，2012年这个数字已经变成450家，16年增长34倍。
“这种增长是惊人的，已经不是乘数，而是几何级的增长。”面对父亲创造的庞大产业，全盘负责三十年纪念活动的刘畅这样对《中国新闻周刊》说，“我所要做的就是不断地梳理过去三十年中所发生的一切，什么背景做什么事情，为什么都做成了。”
在中国，民营企业生存有一个基本共识，那就是三到五年是一个生命周期——从出生到死亡，三五年而已。
“不少人见到我都问，为什么你们可以一直存活，而且活得这么好?”外界更多地愿意将此称之为奇迹。刘永好自己也感慨，“按照国内民营企业平均寿命计算，30年可以死十几回了，可我们还在成长，显然还处于增长的快车道上。”
此刻，他更多地沉浸在简洁但因为精密而冗长的战略规划中，长达两个小时的采访中，这一部分就占了三分之一的时间。
他的话题细致到如何与农户合作，怎样帮助农民朋友盖防疫、通风、保温能力俱佳的猪舍，等等，这些命题都被纳入到他所称的中国特色畜牧业发展体系中。
养一头猪过年，几只鸡待客，攒点鸡蛋变卖用来交孩子的学费，“年猪”“客鸡”“学蛋”这些词语给他的印象是如此深刻。
很长一段时间，这是中国农民的生存模式。刘永好则坚信，“这种状况一定会发生变化，因为中国的城市人口超过总人口的一半，已经成为世界上最大的肉蛋奶消费国，要满足这种需求必须依靠现代农业的转型。”
他说自己多年前研究此种变化，七年前，他认为时机已经到了，新希望集团提出“打造世界级农牧企业”的愿景。
这种变革被刘永好称之为“转型”。他描绘了一幅极为清晰的转型图景：从以自给为主到以商品为主，到小规模、中规模、大规模发展;从单一产品到肉蛋奶产业链;从单个农民独立生产到联合起来求发展;从不求外援的自身发展到整合配套社会化的大服务。新希望的目标极为清晰：联合起来求发展。
“为这个变革已经准备20多年了。”刘永好说。
是什么让他有如此强大的激情历三十载而不怠?他的声音极低，友善而克制，脸上看不出丝毫的情绪变化，这样的聊天显然无法找到答案。
很早，刘永好就展现出惊人的商业天赋。1969年，那是一个在自家自留地上种点菜都可能被当成资本主义尾巴割掉的年代，到农村插队的初三学生刘永好成功说服生产队长走乡串户卖爆米花，他的想法很简单，为生产队赚点钱。
三个月下来，他们的收入将近1000块，这是一个惊人的数字。多年后，刘永好颇为自得地回忆，“这算是我的第一桶金吧?不过是为集体挣的。”
那个时候，刘永好并未意识到，这种能力将在十多年后，为他的人生注入前所未有的能量。1982年，刘氏兄弟做出了一个惊人的决定：创业。
这一年并非创业的最好时机，甚至称得上最坏的年头。温州的“八大王事件”让早先创业的人们心有余悸。年初，中央下发打击经济领域犯罪活动的紧急通知，“打击投机倒把”，在个私经济发源地温州，五金大王胡金林等八人被列为重要打击对象。
早两年的黄金时期似乎过去了。1980年6月召开的全国劳动就业工作会议上，中央提出“鼓励和扶持个体经济适当发展”，但是到1981年，口径出现了大转变。国务院先后发出紧急文件“打击投机倒把”。刘氏兄弟并非不知道这些运动。那两年，他们一直谈论的话题从未离开过“创业”这个词。1982年8月上旬，四兄弟齐聚到老三陈育新家里开会。
“工业不让做，城里不能做，而农村农业的发展很不错，我觉得尝试一下农业应该不错。”刘永好这样判断。
当年的这个判断，成为之后三十年间，庞大农牧产业帝国的源头。
私营企业有希望
相比“八大王”，刘氏兄弟的际遇显然好多了。虽然，也会有“不务正业”这样的私下评价，总体而言，他们仍然能够小心翼翼地对付敏感的政治环境。
1988年，得益于当时政治改革的大气候，全国人大通过的宪法修正案第一次出现了私营经济这样的表述。
即便如此，大环境的变化仍然给刘永好兄弟们的事业蒙上了阴影。
那位曾经引来多位中央高层领导批示过问的“傻子瓜子”创始人年广久被关进监狱。
国家对私营经济的整顿开始了。1989年下半年，全国个体户注册数量减少300万户，私营企业数量从20万家下降到9.06万家，减少了多半。
更为麻烦的是，姓“资”姓“社”的问题又开始热烈讨论起来，新生的民营经济无疑更多地被认为姓“资”，这些企业的所有者理所当然地被认为是“剥削阶级”，这种倾向一直要等到三年后邓小平南巡讲话才得以矫正。
几年前还被当成优秀典型来表扬和宣传的新津希望饲料厂(当时还叫做育新良种场)，从参观者络绎不绝变得安静下来。
刘永好和兄长们内心的不安越来越强烈。早先去一些国营饲料厂购买原料一直畅通无阻，这几个月受到的阻拦越来越多，政府部门的说法也变得越来越不明确了。
成都市一位领导到新津检查工作，他专门去税务局看各类企业的缴税状况，然后指着希望饲料厂的缴税记录质问新津县委书记钟光林：“他们生意那么好，查查他们税收!”
这件事情让四兄弟担忧到了极点。刘永好和陈育新去找钟光林，决心把企业交给政府以换得企业的平安，唯一的要求就是仍然让自己来管理。
好在事情还没有到这一步。
1994年10月，刘永好当选为全国工商联在1949年后的第一位民营企业家副主席，很长一段时间处于体制边缘的民营企业家开始逐步被吸纳进主流体制之内。
此前1993年全国两会上，刚被推举为全国政协委员的刘永好作了《私营企业有希望》的大会发言，刘永好断言：“私营经济终于和国有经济站在同一条起跑线上。”
民营企业发展的黄金时期逐步到来了。
“有朋友说我在大事面前勇于面对，当行业处于困境时，敢于冲出去。”回头去看，刘永好如此解释自己的勇气。一旦进入国家参政议政的层面，民营企业发展存在的环境问题开始成为刘永好关注的重要领域。
民营企业“融资难”作为一个长久难题在这个时候开始凸显出来。早年创业过程中，刘氏兄弟向银行贷款就曾被拒绝过。
1993年3月，第一次参加全国政协工商联小组会议，刘永好作了惊人的发言：邓小平南巡后，民营企业发展明显加快，不少民营企业为国家社会做出了贡献，但融资难是个大问题。现有的银行全是国有银行，机制老、问题多，民营企业贷款非常困难，若是有专门为民营企业贷款的银行就更好了。
构想得到中国民营经济元老、时任全国工商联主席经叔平的大力支持。随后，刘永好等41位政协委员提交了一份组建主要由民营企业投资、主要为民营企业服务的商业银行的提案。一旦成功，这将开共和国金融史之先河。
这个建议很快得到时任副总理朱基的首肯。1996年1月，民生银行正式挂牌运作，养鸡养鹌鹑做饲料起家的刘永好正式涉足金融业。
“新希望”的下一代
谋断、勇气、勤奋，也许这些特点在早期的创业者身上都能看到，那么，另外一些品格则在刘永好身上更加突出了。
2000年12月，湖南卫视“有话好说”栏目邀请刘永好、海南兴宝集团总裁张兴民等人做节目。
主持人突然发现这四位富豪脚上穿的鞋大不一样，即兴发问。张兴民回答说：“我脚上穿的是鳄鱼牌皮鞋，花8000多元钱买的。”主持人转身问刘永好，刘永好笑了笑：“我不知道是什么牌子，我是从摊子上买来的，花了100多块钱。”
“有人说民营企业家朝气蓬勃，是新生力量，但也有人说民营企业家是社会渣滓，成天吃喝玩乐。我们多约束自己，生活的健康一点，对国家、企业、员工都是一件好事。”刘永好这样说道。
伴随着庞大产业帝国的建立，再加上其独特的个性，刘永好成了一种标志。
国内久负盛名的职业经理人，新希望农业股份公司总经理黄代云对下属说，“我们做事，首先要想好，这件事能不能做，不能砸了刘永好的牌子。”
女儿刘畅说，“父亲是一个英雄。”
集团内部的员工说起董事长，不经意间就能看到他们双眼之中的崇敬之情。
“人人都爱刘永好。”夫人李巍干脆这样评价自己的丈夫，笑意盈盈。
然而，在中国，家族式企业是一个复杂而充满着悬疑的词语，当它被提及，人们就会将此与创业、情感、利益、权力这些因素混合在一起。
“在过去十多年，我们一直致力于建立一套完善的现代公司治理模式”，刘永好强调以一种新的机制的建立，来回应外界对于家族企业的担忧。
刘氏兄弟创业时，刘永行精于内部管理，刘永好则长于对外交往和战略决策。到1995年分家，管理的要求被空前地放大了。
按照黄代云的观点，分家已经迈出了第一步，“只有明晰了产权，我们这些人进来才有空间。”彼时，新希望就开始淡化家族管理特征，职业经理人开始陆续进入。时为四川金路集团常务副总裁的黄代云正是在这个时期进入新希望的。
“以前在大型国有企业工作，有比较丰富的管理经验，到新希望来，不仅仅是要给永好赚钱，更重要的是建立一整套现代企业的治理机制。”黄代云认为自己的选择是基于“一种使命感”。
“职业经理人来了，就需要授权，有授权就要有约束，再加上激励，个人价值能够量化，一系列制度建立起来。”在黄代云的描述中，制度建立的逻辑非常清晰。
“不是说老板怎么说，就怎么做，老板心情不好了就做不下去。”黄代云这样说。
做起来却并非易事，尽管这是刘永好所说的现代公司治理模式的核心要旨之一。但就连黄代云也总是用“我们不能砸了刘永好的牌子”这样一句话来激励和约束下属。
他已经在新希望打下了不可更改的烙印。强大的新希望所面临的问题是，如何走出这个影响力无处不在的刘永好?
或许正是意识到这一点，早在十多年前，刘永好已经开始部署此事。彼时，刘永好考虑从制度和治理机构上淡化家族色彩;另一方面，接班问题也早早进入战略视野。
在1996年和时任全国工商联党组书记蒋民宽关于上市指标分配的谈话中，刘永好说，“上市不但能融资，更重要的是能够有一个很好的法人治理结构，建立一个公众化公司，改变这种以家族背景为特色的企业经营模式，使公司取得长足发展。”
刘永好决心走得更远，要从股东结构上营造一个更为完美的公众公司形象。2011年新希望整体上市时，一次性拿出10%股权作为高管激励，有超过100位的高级管理人员成为新希望的股东，实现共享价值。
他还提出一项雄心勃勃的人才计划，以回应外部对新希望接班问题的猜测。计划的核心，是通过一个长期的多层次人才培养，推出一个优秀的年轻人群体来集体接班。
刘永好设想，“高中低人才梯队的形成，意味着我们通过一个群体形成可持续的接班模式。”在这个过程中，刘畅只是群体接班的一部分。
刘畅也更愿意将自己定位于职业经理人，而不是父亲那样威权的魅力型领导。
不过，刘畅也坦承：“民营企业如果来自于家族创业背景，即便家属不在里面工作，家文化仍然逃不开。”
她把未来的接班过程称之为一个“从家里磨合开始进入公司磨合的过程”。很显然，她正在自信而谨慎地接手这个不得不面对的命题。 ★
本文写作参考《藏锋——刘永好传》(北京大学出版社)部分史料，谨致谢忱。
