以单品趋动销售为特色、严格执行卖场标准化管理、中央集权的采购体系……沃尔玛山姆会员店摆脱传统卖场以收取供应商通道费用为主要盈利方式的“食利型”模式，这种以商品差价为核心的盈利模式是否会成为未来零售业的主流？沃尔玛山姆会员店又在中国进行何种尝试？日前，《中国经营报》&中国经营者俱乐部携手30多名中国经营者俱乐部企业级会员走进北京亦庄沃尔玛山姆会员店，通过与公司管理层进行深入沟通与交流，全面考察了这种业态在中国的生存形态与竞争力量。请看本期案例：《沃尔玛山姆会员店单品驱动营销之道》。
与传统大卖场上万种商品相比，沃尔玛山姆会员店的商品有4000种至6000种。由于种类较一般卖场少，因而它必须保证每一件商品都是经过精挑细选，确保其是“最受欢迎的”，从而形成沃尔玛山姆会员店单品驱动销售的特色；在商品采购上，沃尔玛山姆会员店加强中央采购以及全球采购的比例，强大的议价能力使其以更低的价格获得商品；在门店管理上，沃尔玛山姆会员店严格遵守标准化细则，从门店布局、商品陈列到每一条通道的宽度、每一件商品的价格，全国山姆会员店遵照了同样的标准。标准化被上升到“纪律”的高度。因此，沃尔玛山姆会员店更能体现沃尔玛“中央集权”的管理理念，成为一个严谨而高效的系统。
沃尔玛山姆会员店几千种商品创造了普通大卖场上万种商品产生的利润。在我国大卖场业态集体“走样”，以收取供应商通道费用为主要盈利方式的“食利型”模式日渐式微的今天，山姆会员店这种不收取进场费，以商品差价为核心的盈利模式是否能成为未来零售业的主流？
给商品做减法
弱水三千，只取一瓢饮。一家面积上万平方米的普通大卖场单品数量超过一万种。对于大卖场而言，丰富的商品品类能照顾到不同顾客的需求，从而创造更多销售业绩。美国学者克里斯·安德森将这一原理总结为“长尾理论”。
沃尔玛山姆会员店则正好相反，它的理念是帮助会员挑选最有价值的商品。尽管山姆会员店的面积通常要达到两万平方米，比普通大卖场面积还要大，但面对成千上万种商品选择，山姆会员店采购人员只挑选最具竞争力的4000～6000种单品，这种模式在山姆会员店内部被称为“单品驱动模式”。
“山姆会员店跟普通大卖场不一样，我们的商品数量大约有六千种。有的山姆会员店商品更少，有四千多种。我们称之为单品驱动模式，即由一个单品带动整体门店的销售。由于选择的单品数量少，我们的采购人员选择商品的时候非常慎重，他要考虑这个商品的目标顾客到底是谁。”沃尔玛中国山姆会员商店营运副总裁杜丽敏告诉《中国经营报》记者。
为何沃尔玛山姆会员店敢于挑战“长尾理论”，在商品数量上做减法？原因在于，与照顾大众消费的普通大卖场不同，山姆的顾客定位相对集中，“以电视机为例，由于我们将顾客锁定在收入较高的群体，我们主要选择夏普、索尼、三星，这三大国际顶尖品牌的产品。”沃尔玛中国山姆会员店区域经理李冬志表示。从某种程度上，相对集中的定位看似好像降低了采购人员在选择商品时的难度，但由于单品数比一般大卖场少得多，山姆采购团队的工作更有挑战性。他们必须在众多商品中识别出性价比最高的单品，方能持续吸引并留住会员。要做到这一点，山姆采购团队需要坚持“做会员的采购代理”的原则，严格考察品牌、产地、供应商、品质、价格等要素，层层筛选出性价比最高和最为畅销的单品。
沃尔玛山姆会员店定位中高端的个人消费者和来自企业及政府机构的团体客户。因此，其4000多种商品围绕这一层顾客群体展开。另一方面，沃尔玛山姆会员店每年向会员收取150元的会费。这150元的费用不仅给山姆会员店带来利润，更如同一个卓有成效的漏斗，筛选出符合山姆会员店定位的忠诚顾客群。
即便如此，沃尔玛山姆会员店的采购团队还是不断进行市场调研，开发出更加具有竞争力的商品。“我们通过调查发现，当消费者用完两瓶洗发露时，差不多刚好使用完一瓶护发素，也就是说洗发露是会员需求量较大的商品，护发素相比之下需求量较小。所以我们推出了2瓶洗发露+1瓶护发素的资生堂"水之密语"大包装商品，相当于加大了高产商品洗发露的陈列；商品同时具有更高的会员价值。最终，这种三支套装比两支装销量大幅增加。”杜丽敏表示。
据了解，山姆深圳总部90多人的采购团队以及4个区域采购办公室的工作人员经常需要走遍全国为会员挑选品质优良、性价比高的商品，并利用海外供应商、沃尔玛旗下的兄弟公司、国际代理商的等资源选择更好的进口商品和进行比价。
需要注意的是，沃尔玛山姆会员店虽然将商品SKU数控制在5000种左右，但并不意味着品类结构一成不变。山姆会员店会根据市场变化进行商品的调整。“我们将商品更换率保持在8%～10%，从而保证每一件商品都具有竞争力。”李冬志表示。
一丝不苟标准化
作为北方区的区域经理，李冬志主管沃尔玛山姆会员店位于北京石景山、亦庄的两家门店和大连的一家门店。每周二上午9点，李冬志准时出现在位于北京市石景山区的沃尔玛山姆会员店，与该门店总经理和副总一起进行门店巡视。而周五的同一时间，李冬志则会在亦庄的沃尔玛山姆会员店进行巡视。每个月有一次到两次，李冬志会飞到大连进行门店巡视、客户回访等。
李冬志巡店时关照到每一个细节，比如商品陈列是否标准、员工操作是否合规等。在沃尔玛山姆会员店，每一个细节都有具体的规范，比如商品如何陈列、促销的位置及堆头大小、通道的宽度甚至主食厨房工作人员的动作规范等都严格的标准。这些标准由总部来制定，每一个门店照搬执行，而管理者巡店的主要工作就是检查这些标准执行情况。
在沃尔玛山姆会员店，标准化上升到了“纪律”的高度，每位员工被要求“遵守纪律”。而标准化的结果是，全国每一家沃尔玛山姆会员店有着近乎完全一致的商品陈列、完全一致的促销活动以及同样的管理流程和标准，这在国内连锁企业中并不多见。
“你到了全国任何一家山姆会员店，会发现跟其他城市的山姆会员店一模一样。如果不是在搞促销，同款商品在全国任何一家山姆会员店买到的价格大体是一样的。商品的定价权被牢牢把握在采购部门手中，但通常商场也会对热卖商品根据市场水平及时做竞价，以保证商品的价格优势。”沃尔玛山姆会员店一位员工告诉记者。
为了更好落实门店标准化，沃尔玛山姆会员店采取采购和营运两套独立的体系来相互配合工作。采购负责商品的开发、引进、订货以及全国性的促销，而营运则负责商品销售和标准的执行。由于采购是一个独立、统一的体系，从而保证了全国10家山姆会员店商品的一致性，个别鲜食类商品除外。
标准化是一把双刃剑。标准化的优点在于，总部加强了对门店的管控，使得企业管理更加规范，降低了企业运行过程中的风险，同时避免了因权力下沉而带来的腐败现象；其缺点是，面对瞬息万变的市场，门店缺乏灵活性，尤其是面对整个中国这样差异巨大的市场。
对此，沃尔玛山姆会员店对店长也授予了一定灵活性的权力。比如，每位门店的管理层成员可以针对某一种单品进行每月大促销。
在沃尔玛内部人士看来，解决门店灵活性的办法就是勤沟通。“我们营运和采购沟通非常频繁。以眼下进行的月饼促销为例，我虽然不能决定该卖什么月饼，但我可以根据门店销售数据建议采购一次性引进多少月饼。”李冬志告诉记者。
坚守零售本质
沃尔玛山姆会员店对消费者做出8%的承诺，即以一购物车商品来计算，山姆会员店的零售价格比商圈内其他竞争对手平均低8%。另外，记者也了解到，沃尔玛山姆会员店不收取供应商的进场费。
我国目前大部分大卖场除了依靠商品差价赚钱之外，还要向供应商收取进场费、条码费、返利、促销费等名目复杂的通道费用。通道费用也叫前台利润，而在商品差价上面获得的利润也叫后台利润。随着行业竞争加剧，零售商纷纷效仿，大部分零售商前台利润大于后台利润。换言之，传统零售商已经将向供应商收取通道费用作为主要的盈利手段。这一盈利模式也被业界称为“食利型”经营模式。
因此，在不向供应商收取通道费用的情况下，沃尔玛山姆会员店的盈利模式格外令人关注。对此，李冬志表示，山姆会员店的主要利润来源是销售商品本身和会员费。
“沃尔玛山姆会员店商品以中央采购和全球采购居多。一个单品的销售额往往是普通大卖场该品类销售额的十倍甚至数十倍，因此有很强的议价能力。我们的采购团队可以将进价谈到很低，从而保证了一定的利润空间。”李冬志表示。
会员费的收入也是沃尔玛山姆会员店系统利润的一大来源。目前山姆会员店一位会员的年费是150元，而整个中国沃尔玛山姆会员店拥有超过110万会员，每年会员费的收取非常可观。
“还有一个容易被忽视的细节是，沃尔玛山姆会员店在节约成本方面做到了极致。我们的理念是与服务顾客无关的任何一件物品都会被视为多余的。而在一些商品的采购上，由于我们要求是大包装，从而节省了部分包装的成本，这也是我们省钱的秘诀。”李冬志告诉记者。
眼下，探讨山姆会员店的意义在于，大卖场业态自上世纪90年代初进入中国至今，已经发生了本质上的变化。由于门店具有强大的采购议价权，零售商开始以门店作为平台向供应商收取进场费，包含进场费在内的前台利润成为零售商利润的主要来源。零售商已经脱离了原来依靠给消费者商品和服务的盈利模式，转为向供应商收取通道费用的盈利模式。久而久之，导致商品雷同，缺乏竞争力，而零售商与供应商之间的关系也岌岌可危。在这样的背景下，沃尔玛山姆会员店更接近零售本质。
